每一位管理者都希望屬下是不平凡的優(yōu)秀員工，但事實(shí)上，能力普通的員工永遠占到絕大多數。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來(lái)?
中國企業(yè)經(jīng)常會(huì )面臨一種困境：企業(yè)骨干一走，整個(gè)部門(mén)運作就可能陷于癱瘓，人才的流失導致企業(yè)衰敗的事例經(jīng)常發(fā)生，我們經(jīng)常在組織制度創(chuàng )新面前茫然無(wú)策，在組織變革管理上乏善可陳，企業(yè)因此暮氣重重。
事實(shí)上，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵在于發(fā)揮每一位員工的能動(dòng)性和智慧，把他們對組織的貢獻列入到企業(yè)日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。
在現有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業(yè)務(wù)工作僅僅是每個(gè)人應該承擔的最基本工作。企業(yè)的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業(yè)務(wù)工作的時(shí)候，還需要對組織有所貢獻。
這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養優(yōu)秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創(chuàng )新制度、創(chuàng )新流程……
而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業(yè)務(wù)貢獻顯的更為重要。在企業(yè)界，優(yōu)秀跨國公司對此極為重視�；萜罩贫ǔ鲋R大師計劃，在每個(gè)工作領(lǐng)域挑選出兩三個(gè)最出色的人選，如產(chǎn)品技術(shù)大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優(yōu)秀員工把他的知識貢獻出來(lái)，整理成書(shū)面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個(gè)人智慧漸漸變成了企業(yè)層面的制度。
但能夠提升組織能力的不僅限于企業(yè)中高層管理者或者技術(shù)骨干基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會(huì )對組織提出非常有價(jià)值的建議。
曾有一家日化企業(yè)，出廠(chǎng)的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著(zhù)急，經(jīng)過(guò)數日集體奮戰，他們最后設計了一套由X光機、高清度監視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線(xiàn)員工也同時(shí)提出的解決方案，不過(guò)卻非常簡(jiǎn)單：對準流水線(xiàn)放一臺風(fēng)扇，很輕的空盒自然會(huì )被吹走。
兩種方案，孰優(yōu)孰劣一目了然。事實(shí)上，每一位員工都是組織創(chuàng )新變革的動(dòng)力，企業(yè)的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成一種常態(tài)的量化管理。
有志于此的企業(yè)，不妨嘗試這樣一種做法：把員工的工作建議列入績(jì)效考核體系，比如定期舉行創(chuàng )新評比大賽，規定員工定時(shí)定量的提建議，提不出高質(zhì)量的工作改進(jìn)建議，則在裁員時(shí)將成為首選對象，管理者也需要定期寫(xiě)出述職報告，講出自己對組織的貢獻。
然而，提建議只是第一步，組織對于員工工作建議的處理態(tài)度和方式同樣重要，如果員工發(fā)現，即使最尖銳的建議也能得到組織的積極、誠實(shí)的回應，他們心中就會(huì )產(chǎn)生信任感，坦誠交流的文化就會(huì )由此形成。
不幸的是，德魯克所認為的既以旁觀(guān)者的身份去歷險，又以歷險者的身份去旁觀(guān)的管理者只是少數，一個(gè)經(jīng)理人常常很難具備歷險者和旁觀(guān)者兩種身份，他們往往對自己的經(jīng)驗近乎狂熱的堅持，這就要求管理者接到每一份建議都給出認、公開(kāi)的答復，闡述采納和不采納的理由，同時(shí)，企業(yè)需要創(chuàng )造一種集體參與的公開(kāi)交流的環(huán)境，使所有公司員工都能定期交流對一些問(wèn)題的看法，提出工作建議的員工對于敷衍的部門(mén)負責人可以進(jìn)行公開(kāi)質(zhì)詢(xún)，而質(zhì)詢(xún)成功與否則由公司的多位高管和普通員工代表共同決定�？荚嚢�
這種強制性的標準化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長(cháng)脈絡(luò )中，導致每一位員工都是管理者，與組織共享成長(cháng)的力量。如此這般，CEO、中高層領(lǐng)導團隊以及一線(xiàn)員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同推動(dòng)組織制度的不斷優(yōu)化，最大限度的提高企業(yè)創(chuàng )新效率。所謂基業(yè)常青，才不至成為一紙空洞的概念。
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