作為企業(yè)，在招聘時(shí)究竟應該如何和應聘者討論薪資問(wèn)題?當雙方的期望有差距時(shí)，又應該如何處理呢?

　　不要開(kāi)始就談薪資

　　面試時(shí)，HR經(jīng)理應該避免一開(kāi)始就談?wù)撔劫Y。因為需要在面試過(guò)程中積累對應聘者足夠的了解，也需要讓?xiě)�聘者對企業(yè)及職務(wù)有一定程度的認識，否則當雙方的溝通還不夠時(shí)，就盲目說(shuō)出薪酬的數字，會(huì )破壞談判的可能性。在談話(huà)的過(guò)程中，HR經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應聘者具備很好的條件，那么企業(yè)在給薪上必須大方些;相反地，如果應聘者只是條件相當的可能人選之一，企業(yè)則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時(shí)間，以獲得信息及思考的機會(huì )。

　　不要直接詢(xún)問(wèn)應聘者對薪酬的希望

　　有的HR經(jīng)理在招聘中常常直接詢(xún)問(wèn)應聘者希望的待遇是多少，其實(shí)這樣已經(jīng)給予應聘者開(kāi)價(jià)的權力，往往對企業(yè)較為不利。尤其是當應聘者說(shuō)出理想待遇，而企業(yè)又沒(méi)有辦法滿(mǎn)足他的希望時(shí)，便產(chǎn)生了負面的影響。相反地，如果經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn)在知道應聘者目前或上一份工作的薪資是多少后，即使又附加了他現在希望獲得的待遇，企業(yè)也會(huì )有較合理的參考標準。如果應聘者目前的薪資低于企業(yè)預定的最高給薪值，企業(yè)可以依據想要應聘者加入程度的高低，調整薪資以吸引應聘者;如果應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值，HR 經(jīng)理可以把說(shuō)服的重點(diǎn)放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。

　　只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值

　　有些企業(yè)喜歡在一開(kāi)始就公布職位的薪酬范圍，例如在招聘廣告中寫(xiě)明。這種做法對企業(yè)不利。一般應當保留薪酬范圍的上限，只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值。另外，還需講出企業(yè)在薪酬方面具有競爭力的地方和吸引人的地方。就好像做營(yíng)銷(xiāo)一樣，要善于將企業(yè)薪酬的賣(mài)點(diǎn)告訴對方。如各種保險齊全，實(shí)行內部贈股制度，而且大企業(yè)讓?xiě)�聘者有更穩定、長(cháng)久的收入等，盡量避免一開(kāi)始就將企業(yè)的底牌亮出。只講下限值及中間值，一方面可以替企業(yè)篩選掉對薪酬期望過(guò)高的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應聘者，還有可以上調的彈性空間。

　　考慮好具體崗位薪資的上下限

　　在與應聘者談?wù)撔劫Y之前，企業(yè)應該先考慮這個(gè)職務(wù)對企業(yè)的價(jià)值為何，以及企業(yè)愿意支付的薪資，才可能尋找到與企業(yè)薪資預期相符的應聘者。否則，當出現對薪資預期過(guò)高的應聘者時(shí)，企業(yè)可能會(huì )與應聘者陷入不切實(shí)際的討論，最后還是徒勞無(wú)功。所以，在面試前，企業(yè)必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因為企業(yè)必須顧及財務(wù)能力，以及內部給薪的公平性，這個(gè)上限既使企業(yè)最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來(lái)應聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負擔。而且如果企業(yè)給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時(shí)，也會(huì )引起不滿(mǎn)，從而影響員工的情緒。

　　知己知彼掌握薪酬信息

　　薪資談判過(guò)程中，作為企業(yè)方要知己知彼。知己就是了解自己企業(yè)的薪資結構和現狀，知彼就是了解應聘者的真實(shí)薪資待遇和他曾經(jīng)的薪資待遇，同時(shí)知道同類(lèi)人才的社會(huì )平均薪資，甚至他的社會(huì )關(guān)系(同學(xué)、親朋等)的薪資待遇。企業(yè)在調查了解全面信息的基礎上，就掌握了談薪的主動(dòng)權，這樣來(lái)與應聘者談判，可以降低應聘者的心理預期，使應聘者主動(dòng)降低薪資要求。

　　薪資標準要討論明確

　　要讓?xiě)�聘者對薪資要求開(kāi)誠布公并不容易，許多人害怕如果說(shuō)出自己目前或者希望的待遇，可能會(huì )讓他們在應聘過(guò)程中喪失優(yōu)勢，企業(yè)會(huì )取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應聘的關(guān)鍵部分，如果應聘者躲閃這個(gè)問(wèn)題，或者回答不清楚，建議HR經(jīng)理這樣告訴應聘者：“我們目前有一個(gè)職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費你的時(shí)間，也不想浪費企業(yè)的時(shí)間�！绷硗�，HR經(jīng)理可以通過(guò)問(wèn)話(huà)的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果企業(yè)給你5000元的薪水，這和你預期有沒(méi)有可能吻合?”另一方面也可以在正式確認薪資前，讓?xiě)�聘者以假設的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。

　　不要忽略其他報酬

　　一個(gè)職務(wù)的報酬并不只體現在薪資上，當企業(yè)與應聘者在薪資上的看法不同時(shí)，企業(yè)可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，HR經(jīng)理可以向應聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應聘者的預期低，但是企業(yè)的傭金及年終獎金比一般企業(yè)高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓?xiě)�聘者看到一個(gè)職務(wù)的真正價(jià)值，以增強對應聘者的吸引力。此外，HR經(jīng)理可以仔細聆聽(tīng)應聘者的說(shuō)法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿(mǎn)足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時(shí)間、休假、培訓的機會(huì )等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。

　　善用心理戰降低應聘者實(shí)際心理期望

　　無(wú)論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過(guò)急，要充分利用時(shí)間的緯度來(lái)解決問(wèn)題。人才的薪資預期要求比自己企業(yè)薪資水平高出很多時(shí)，也不要輕易放棄，必要時(shí)也要出點(diǎn)難題考一下。有一位經(jīng)理看上了一位很優(yōu)秀的人才，非常想錄用他，但就是應聘者的要價(jià)較高，自信心太強。于是他在談判過(guò)程中出了幾道專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里面的尖銳難題，結果應聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快談了下來(lái)。所以薪資談判是心理戰，更是耐力戰和智慧戰。

　　談薪的態(tài)度應該誠懇

　　薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為企業(yè)找到最適合的員工。企業(yè)如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導應聘者將來(lái)加薪的幅度很大，只求把應聘者先說(shuō)進(jìn)門(mén)。這樣，應聘者當時(shí)即使勉強接受過(guò)低的薪資，過(guò)后也會(huì )因為薪資確實(shí)不符合他們的需求而伺機離開(kāi)。企業(yè)雖然暫時(shí)省了些錢(qián)，但將來(lái)會(huì )付出更加高昂的代價(jià)。如果應聘者目前的薪資高于企業(yè)預定的最高給薪值很多，HR經(jīng)理應該立刻誠實(shí)告知應聘者，以避免浪費雙方的時(shí)間。當企業(yè)誠實(shí)告知應聘者，雖然企業(yè)很希望聘請他，但是真的無(wú)法支付如此高的薪資時(shí)，有時(shí)候應聘者甚至會(huì )因為喜歡工作內容等原因，而在薪資上自動(dòng)讓步。這種誠實(shí)的做法，比起在聽(tīng)到應聘者的高價(jià)后，再尋找其他借口拒絕應聘者，能使企業(yè)較大機會(huì )以低薪獲得人才。

　　宣傳自己的企業(yè)，用事業(yè)吸引人

　　HR經(jīng)理在和應聘者交談中，應引導應聘者看企業(yè)的網(wǎng)站和有關(guān)的宣傳冊，介紹企業(yè)的管理團隊，介紹企業(yè)的文化;此外，還要介紹企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，介紹在這一大行業(yè)背景下企業(yè)的發(fā)展歷史、現狀及未來(lái)走向和發(fā)展戰略;并結合應聘者的自身特點(diǎn)為應聘者做一簡(jiǎn)明而充滿(mǎn)希望的職業(yè)生涯規劃，以滿(mǎn)足應聘者的成長(cháng)渴望;同時(shí)根據應聘者的實(shí)際情況積極正面地引導應聘者共同奮斗，體會(huì )企業(yè)成長(cháng)的樂(lè )趣。正面的期貨式的理念引導，會(huì )增加企業(yè)對應聘者的吸引力，沖抵應聘者對實(shí)實(shí)在在的薪資的期望。但在進(jìn)行此類(lèi)操作時(shí)，忌諱神吹胡侃。

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