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第二單元企業(yè)組織結構變革
【知識要求】
企業(yè)戰略與組織結構的關(guān)系
1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰略實(shí)施的必要手段。
錢(qián)德勒得出一個(gè)著(zhù)名的結論：組織結構服從戰略。
2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰略，對組織結構做出相應的調整。主要戰略有：
A、增大數量戰略。簡(jiǎn)單(直線(xiàn))。
B、擴大地區戰略。建立職能部門(mén)結構(直線(xiàn)職能制)。
C、縱向整合戰略。事業(yè)部制結構。
D、多種經(jīng)營(yíng)戰略。矩陣結構或經(jīng)營(yíng)單位結構。
變革不重要，重要的是誰(shuí)掌握變革實(shí)權、誰(shuí)擁有核心資源。
【能力要求】
一、企業(yè)組織結構變革的程序(3步)
組織結構診斷——>實(shí)施結構變革——>企業(yè)組織結構評價(jià)
(一)組織結構診斷(4分析) 【一調三分析】P10
1.組織結構調查(現狀分析)
本階段要對組織結構的現狀和存在的問(wèn)題進(jìn)行充分調查，掌握資料和情況。系統地反映組織結構的主要資料有：
A、工作崗位說(shuō)明書(shū)�！竟ぷ髅Q(chēng)、職能、權限、責任、薪金、級別、要求、與其他崗位的關(guān)系】
B、組織體系圖。
C、管理業(yè)務(wù)流程圖。它主要包括：業(yè)務(wù)程序，業(yè)務(wù)崗位，信息傳遞，崗位責任制，
借助上述各類(lèi)資料，能系統地了解組織結構的現狀及問(wèn)題，但這些資料反映的只是正式組織關(guān)系，而未反映非正式組織關(guān)系，很難完全反映結構運行中的特殊情況，如人員之間的扯皮、摩擦等。必須把“死”的資料同“活”的情況相結合，采用深入的個(gè)別訪(fǎng)問(wèn)、印發(fā)組織問(wèn)卷等方法，搜集各種情況、意見(jiàn)和建議。
2.組織結構分析(職能分析)
通過(guò)分析研究，明確現行組織結構存在的問(wèn)題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：
(1)內外部環(huán)境引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略和目標、職能的變化。
(2)關(guān)鍵性職能置于中心地位。
(3)職能的性質(zhì)及類(lèi)別。通過(guò)分析職能的性質(zhì)和類(lèi)別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。
3.組織決策分析
在分析決策應當放在哪個(gè)層次或部門(mén)時(shí)，要考慮的因素有：
(1)決策影響的時(shí)間。 (2)決策對各職能的影響面。
(3)決策者所需具備的能力。 (4)決策的性質(zhì)。
4.組織關(guān)系分析
(二)實(shí)施結構變革 P12
1.企業(yè)組織結構變革的征兆
變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)：
(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)下降(2)組織結構本身病癥的顯露(3)員工士氣低落
2.企業(yè)組織結構變革的方式
(1)【被動(dòng)】改良式變革。
(2)爆破式變革。(重大的以至根本性、顛覆性的變革)
(3)【主動(dòng)】計劃式變革。(系統研究，有計劃分階段地實(shí)施，比較理想)
3.排除組織結構變革的阻力
人們反對變革的根本原因：
A、失去工作安全感 B、一部分領(lǐng)導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。
為保證變革順利進(jìn)行，應事先研究并采取如下相應措施：【將球策略，掌握核心資源】
A、讓員工參與 B、組織變革相適應的人員培訓計劃 C、大膽起用新人
(三)企業(yè)組織結構評價(jià) P13
對變革后的組織結構進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問(wèn)題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調整和變革做好準備。
二、企業(yè)組織結構的整合
組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。
(一)企業(yè)結構整合的依據
第一步結構分化，第二步結構整合。
結構整合主要解決：A、分散傾向B、相互間協(xié)調
(二)新建企業(yè)的結構整合
可以通過(guò)結構分析圖表來(lái)進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結構實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結果是否合理，還需經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗。
(三)現有企業(yè)的結構整合 P14
首先需要對原有結構分解的合理性進(jìn)行分析，檢查是否存在不協(xié)調的問(wèn)題。企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會(huì )從以下幾方面表現出來(lái)：(多選)
A、各部門(mén)問(wèn)經(jīng)常出現沖突。 B、存在過(guò)多的委員會(huì )
C、高層管理部門(mén)屢屢充當下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調解者。
D、組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權威來(lái)協(xié)調。(制度化管理變成了人性化管理)
如果現象不是十分明顯或不很?chē)乐�，僅作局部調整，重點(diǎn)放在協(xié)調措施的改進(jìn)上。
如果現象非常嚴重，則應重新進(jìn)行結構分解，在此基礎上再作整合。
(四)企業(yè)結構整合的過(guò)程(多選)
A、擬定目標階段。它是整分合中“整”的階段。
B、規劃階段。組織規劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標，
C、互動(dòng)階段。這是執行規劃的階段。
D、控制階段。即當組織運行過(guò)程中，出現某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實(shí)現。
三、企業(yè)組織結構變革應用實(shí)例 P14
結論：1、任何一個(gè)整合方案都不是十全十美的
2、采取有效措施及時(shí)做出相應調整
3、需要有一個(gè)過(guò)渡期，不可能一蹴而就
【注意事項】
從實(shí)際出發(fā)，在分析多種方案的科學(xué)性、可行性對組織結構變革方案
1.要經(jīng)過(guò)仔細研究和充分醞釀
2.盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動(dòng)方式。
3.為了切實(shí)保證企業(yè)組織結構整合的順利進(jìn)行，還需要建立健全和完善各種規章制度。
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