定崗定編的要點(diǎn)
1、定崗定編的基本依據是企業(yè)的發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)目標
這在許多企業(yè)中并不十分明確，就事論事憑感覺(jué)或印象要某個(gè)或某些部門(mén)裁減崗位或人員，往往遇到很大的阻力。
其實(shí)，定崗定編的基本依據是企業(yè)本身的發(fā)展戰略或業(yè)務(wù)目標，企業(yè)在特定的時(shí)期內，要完成什么樣的戰略目標，構成了企業(yè)形成一切工作的中心，包括定崗定編。如果企業(yè)的戰略目標不清楚，或者根本沒(méi)有，企業(yè)里的一切工作都失去了方向和依據，包括定崗定編。這似乎是一個(gè)很淺顯的道理，但在實(shí)際工作中，又會(huì )經(jīng)常遇到類(lèi)似的情況：企業(yè)業(yè)務(wù)目標不明確、或者明確但不科學(xué)，在這種狀況下，定崗定編是無(wú)法進(jìn)行的。勉強進(jìn)行，也缺乏說(shuō)服力。作為國內著(zhù)名的咨詢(xún)公司，鷹騰咨詢(xún)?yōu)槎嗉移髽I(yè)設計了組織架構及定崗定編方案，獲得了客戶(hù)的高度認同。
定崗定編的目的是實(shí)現“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。這里最重要的是首先要弄清楚企業(yè)要做的“事”。有了工作目標，然后才需要相應的崗和人來(lái)做。當然，企業(yè)的戰略目標，也就是“事”的確定，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，它必然涉及企業(yè)一系列內外部的因素，如經(jīng)濟環(huán)境、市場(chǎng)競爭、技術(shù)變化、客戶(hù)需求等各方面的影響。弄清楚企業(yè)戰略目標是企業(yè)發(fā)展的前提條件。
2、定崗定編的具體依據是工作流程
戰略目標明確后，并不意味著(zhù)定崗定編就可以自動(dòng)進(jìn)行了。定崗定編的具體設計，還需要先理順工作流程。前面我們說(shuō)到了“人、崗、事”之間的匹配，其中“事”是基礎。但做同樣的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然帶來(lái)崗位設置的不同。優(yōu)化的流程可以給出最有效的崗位設置，而陳舊的流程很容易造成崗位工作的低效率。因此，定崗定編必然涉及的一項前提性工作就是“流程優(yōu)化”。
一提到流程優(yōu)化很容易被人們認為是一件復雜的工作。其實(shí)流程只不過(guò)是完成任務(wù)目標的方法和過(guò)程，它根據目標的繁簡(jiǎn)程度可采用的優(yōu)化方法和程度也可以不同。涉及企業(yè)總體變化的流程重整是一種優(yōu)化，局部流程的小改小革也是一種優(yōu)化。只要新的流程能夠使輸出大于輸出、是一個(gè)增值的過(guò)程，它就是一個(gè)優(yōu)化的流程。我們把優(yōu)化流程中的關(guān)鍵環(huán)節找出來(lái)，設置成崗位，賦予其職責，并根據該環(huán)節的工作量配置相應的員工數，定崗定編就能夠做到是科學(xué)合理的。
3、定崗定編應從業(yè)務(wù)人員著(zhù)手
企業(yè)的崗位數量有很多，特別是生產(chǎn)(或服務(wù))流程復雜的大企業(yè)更是如此。事實(shí)上，在這些崗位中，最重要的是直接從事經(jīng)營(yíng)的崗位，它們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分，定崗定編應該首先把這些核心崗位搞清楚。
企業(yè)內各種崗位是具有一定比例關(guān)系的，定崗定編應把握這些基本的比例關(guān)系。一是直接與非直接經(jīng)營(yíng)部門(mén)之間的比例關(guān)系;二是直接與非直接經(jīng)營(yíng)部門(mén)內部各種崗位之間的比例關(guān)系;三是管理崗位與全部崗位之間的比例關(guān)系。各種非直接經(jīng)營(yíng)崗位的確定雖然要依據其各自?xún)?yōu)化的工作流程，但也必須考慮它們與直接經(jīng)營(yíng)崗位之間的比例關(guān)系。這些比例關(guān)系是眾多的企業(yè)在長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中逐步形成的，是大家工作流程不斷優(yōu)化的積累。有些發(fā)達國家的政府部門(mén)經(jīng)常對各行業(yè)的關(guān)鍵指標進(jìn)行統計并公開(kāi)發(fā)布，其中包括企業(yè)崗位情況的統計。
4、崗位設置的常用形式
定崗定編中的“定崗”也即是崗位設置工作，在具體設計中可用的形式有很多，歸結起來(lái)常用的有三種：基于任務(wù)的崗位設置、基于能力的崗位設置和基于團隊的崗位設置。
1)基于任務(wù)的崗位設置
即是將明確的任務(wù)目標按照工作流程的特點(diǎn)層層分解，并用一定形式的崗位進(jìn)行落實(shí)。這種做法的好處是崗位的工作目標和職責簡(jiǎn)單明了，易于操作，到崗者經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓即可開(kāi)始工作。同時(shí)，它也便于管理者實(shí)施監督管理，在一定時(shí)期內會(huì )有很高的效率。在這種形式下，企業(yè)內部的崗位管理主要是采用等級多而細的職等結構，員工只要在本崗位上做到一定的年限而不出大錯就能被提級加薪。但這種崗位設置的缺點(diǎn)是只考慮任務(wù)的要求而往往忽視在崗者個(gè)人的特點(diǎn)，員工個(gè)人往往成為崗位的附庸。這種形式在機器化大工業(yè)時(shí)代顯得十分突出：操作工在長(cháng)長(cháng)的流水線(xiàn)旁日復一日不停地重復同一種動(dòng)作，時(shí)間一長(cháng)，員工的積極性往往會(huì )一落千丈。此外，由于任務(wù)目標是可以量化的，所以這種崗位設置的具體編制也可以用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率(或人均利潤)等量化指標具體地計算出來(lái)。
2)基于能力的崗位設置
基于能力的崗位設置是將明確的工作目標按照工作流程的特點(diǎn)層層分解到崗位。但區別在于崗位的任務(wù)種類(lèi)是復合型的，職責也比較寬泛，相應的對員工的工作能力也要求要全面一些。這種設置的好處是崗位的工作目標和職責邊界比較模糊，使員工不會(huì )拘泥于某個(gè)崗位設定的職責范圍內，從而有發(fā)揮個(gè)人特長(cháng)的余地，進(jìn)而使企業(yè)具有應對市場(chǎng)變化的彈性。在這種形式下，企業(yè)內部的崗位管理常常采用的是“寬帶”管理，即各崗位之間的等級越來(lái)越寬泛。
目前許多美國企業(yè)內部從上到下只有6個(gè)等級，各等級內的各崗位其職責分工沒(méi)有明確的界限，完全根據市場(chǎng)的變化來(lái)調整企業(yè)內部各崗位所承擔的具體任務(wù)。由于員工個(gè)人的表現難以像基于任務(wù)的崗位設置那樣簡(jiǎn)單明了，所以這種形式會(huì )要求賦予直接管理者更大的責任，由直接管理者對下屬進(jìn)行決斷、監督和評估。但另一方面，它的缺點(diǎn)也會(huì )因為員工的靈活性加大而帶來(lái)工作成果的不確定性上升。同時(shí)，由于對員工的能力要求高，勞動(dòng)力成本和培訓費用也會(huì )相應增加。這種形式在第三產(chǎn)業(yè)占主導的時(shí)代很顯著(zhù)：許多第三產(chǎn)業(yè)的行業(yè)是高度依賴(lài)于人的。在這些行業(yè)中，員工的能力和工作積極性對工作任務(wù)的完成有著(zhù)很大的影響力，如金融、保險、咨詢(xún)服務(wù)、超市零售等等。因為在這種服務(wù)性的行業(yè)中，具體崗位所承擔的任務(wù)在許多情況下是要求完成一個(gè)過(guò)程、是難以量化的，所以這種崗位設置形式往往不規定一個(gè)具體的編制數，而是用一定的人力成本預算來(lái)進(jìn)行控制。
3)基于團隊的崗位設置
則是一種更加市場(chǎng)化、客戶(hù)化的設置形式。它采用以為客戶(hù)提供總體附加值(總體解決方案)為中心，把企業(yè)內部相關(guān)的各個(gè)崗位組合起來(lái)，形成團隊進(jìn)行工作。它的最大特點(diǎn)是能迅速回應客戶(hù)、滿(mǎn)足客戶(hù)的各種要求。同時(shí)，又能克服企業(yè)內部各部門(mén)、各崗位自我封閉、各自為政的毛病。對在崗者來(lái)說(shuō)，在一個(gè)由各種技能、各個(gè)層次的人組合起來(lái)的團隊中工作，不僅可以利用集體的力量比較容易地完成任務(wù)，而且可以從中相互學(xué)到許多新的東西，也能經(jīng)常保持良好的精神狀態(tài)。顯然，它是一種比較理想的崗位設置形式。但是，這種形式對企業(yè)內部的管理、協(xié)調能力要求很高，否則容易出現打亂仗。目前它的應用還不夠普及，更多的是在那些“項目型”的公司中應用，如軟件設計、系統集成、咨詢(xún)服務(wù)、中介服務(wù)、項目設計、工程施工等等。這種崗位設置形式的人員確定往往也是采用根據客戶(hù)要求特點(diǎn)進(jìn)行組合的方式。在人力成本方面也往往采用預算控制法。
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