如何制定績(jì)效考核標準
績(jì)效考核的三個(gè)迷失在企業(yè)的管理過(guò)程中，很多高層的管理者都希望自己的團隊是一個(gè)高績(jì)效的團隊，所以通常都會(huì )要求做「績(jì)效考核」，但大多數企業(yè)管理者在日常的管理運作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生績(jì)效考核——三只老鼠的故事三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，夠不著(zhù)。三只老鼠商量一只踩著(zhù)一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝當最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)績(jì)效考核中的心理術(shù)人力資源管理體系包括員工招聘、培訓、績(jì)效考核、薪酬和企業(yè)文化建設等方面，其中績(jì)效考核是人力資源管理體系的重中之重，因為績(jì)效考核可以提高員工的業(yè)務(wù)水平,激發(fā)其工作熱情，確保工作的高效運行。
績(jì)效考核量化管理的4321法則績(jì)效管理是人力資源工作的重心，而目標又是績(jì)效管理的重中之重，但職能部門(mén)的目標量化又是績(jì)效管理中的難點(diǎn)和盲點(diǎn)。
五招做好績(jì)效考評歲尾年末，績(jì)效考評臨近，對于即將迎來(lái)年度績(jì)效考評的個(gè)人來(lái)說(shuō)，充分利用績(jì)效考評的良機意味著(zhù)在正式考評前就正面而積極著(zhù)手做準備。
關(guān)于促進(jìn)考核人本化的思考考核面對的是特點(diǎn)迥異的個(gè)體，關(guān)注被考核者的需求是做好考核工作的一個(gè)重要方面。筆者認為，從“以人為本”的角度審視考核工作，增強考核的人本化，對于發(fā)揮考核制度的激勵作用具有重要意義。
“多頭領(lǐng)導”下的考核方式探析“多頭領(lǐng)導”是組織設計中避諱的原則之一。然而，在現實(shí)組織結構設計中有時(shí)也事出無(wú)奈，一方面是下面部門(mén)人員素質(zhì)不夠造成不能獨立開(kāi)展工作、需要其上級部門(mén)協(xié)助管理和指導推進(jìn)，另一方面是出于管理監督、相互制衡的需要。
績(jì)效考核“九要九不要”績(jì)效考核不等于績(jì)效管理，它只是績(jì)效管理的一種途徑和手段。然而，很多企業(yè)甚至一些咨詢(xún)師和培訓師，則把績(jì)效考核當作全面績(jì)效管理，“以考代管”。不僅如此，即使在績(jì)效考核中也存在著(zhù)一些嚴重的問(wèn)題。
提高 “績(jì)效考核”執行力的六招考核的落地，關(guān)鍵靠執行。從某種意義上講，執行是績(jì)效管理的理念、方法、技術(shù)以及激勵措施的兌現、改進(jìn)方案得以付諸實(shí)施的最重要環(huán)節。
用中國的思維方式理解績(jì)效考核接觸績(jì)效考核不是太長(cháng)時(shí)間，談不上深刻理解，我也不是hr，講的話(huà)難免還會(huì )有偏頗，屬于小家之言了，近來(lái)因為跟做績(jì)效考核的hr接觸多了，再加上自己也在實(shí)踐，開(kāi)始信心十足，慢慢的耳邊聽(tīng)到了很多人的抱怨，無(wú)非就是難做績(jì)效考核誤區的規范管理《漢書(shū)》陳平傳記載，陳平，陽(yáng)武戶(hù)牖鄉人也，小時(shí)候家里很窮。但陳平喜好讀書(shū)，尤其是黃帝、老子等道家的學(xué)說(shuō)。
小心績(jì)效考核的負作用未來(lái)真正擁有競爭優(yōu)勢的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)。某公司的人力資源總監最近很郁悶，前段時(shí)間根據銷(xiāo)售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對其進(jìn)行了重新設計，沒(méi)想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了令人擔憂(yōu)的現象。
略論績(jì)效考核之本末績(jì)效考核是大多數企業(yè)都頭痛的事情，也是企業(yè)尋求管理咨詢(xún)服務(wù)的主要需求。所以，不論是企業(yè)管理人員還是咨詢(xún)服務(wù)人員，都很有必要搞清績(jì)效考核中的本末問(wèn)題。
論中小企業(yè)績(jì)效考核方案的實(shí)施每個(gè)企業(yè)都在談?wù)摽?jì)效考核的問(wèn)題，然而真正得到貫徹實(shí)施的卻為數不多。究其原因，大多是企業(yè)在制定績(jì)效考核方法的時(shí)候過(guò)于草率，沒(méi)有充分考慮企業(yè)的實(shí)質(zhì)問(wèn)題究竟是什么。
跨部門(mén)團隊的績(jì)效考核隨著(zhù)公司內組織形式逐漸向團隊形式的過(guò)渡，許多公司不斷地調整團隊的結構和功能，促使團隊向開(kāi)放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊與團隊之間的協(xié)作加強，吸收不同功能部門(mén)的人員加入某種專(zhuān)業(yè)團隊的情況越來(lái)越多，使得傳統的考核制度已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足新型團隊的要求。
績(jì)效評估，“和”而不是“給”!你如何看待你和員工在績(jì)效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績(jì)效管理中獲取成功。很多管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價(jià)值在于對員工的績(jì)效做出判斷，因此備受困擾。
績(jì)效考核的故事——兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養著(zhù)同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。
別再讓你的績(jì)效考核“認認真真走形式”有關(guān)學(xué)者對國有企業(yè)的績(jì)效考評有一個(gè)七個(gè)字的評價(jià)，我覺(jué)得非常貼切，叫做“認認真真走形式”。如果你曾經(jīng)在國有企業(yè)工作過(guò)，如果你和國有企業(yè)管理層有過(guò)深入的交流，你應該會(huì )贊同這種觀(guān)點(diǎn)。
推行績(jì)效考核過(guò)程中的阻力與對應萬(wàn)事開(kāi)頭難，一項新的制度需要推行時(shí)，總會(huì )遇到各種各樣的困難。特別是涉及到員工的利益的制度時(shí)，更是如此。筆者在歷任的企業(yè)中都有主導推行過(guò)績(jì)效考核，也幫助過(guò)客戶(hù)和朋友的公司推行過(guò)。
多層次綜合運用績(jì)效考評結果多數企業(yè)對績(jì)效考評既愛(ài)又恨。愛(ài)它是因為績(jì)效考評是一個(gè)時(shí)尚的管理工具，領(lǐng)先企業(yè)都在用，甚至于有企業(yè)還企圖“一考百了”，用考評代替一切管理手段;恨它是因為開(kāi)始時(shí)轟轟隆隆，運行時(shí)流于形式，考評期末時(shí)要么不了了之，要么把考評結果只是用于罰款。
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