社會(huì )上有一種口號是“先就業(yè)，再擇業(yè)”，這樣的理念被很多學(xué)生、老師認同，這樣的心態(tài)對學(xué)生是有利的，可以讓他們放下架子，但對企業(yè)卻是滅頂之災。
快速培養和持續滾動(dòng)
《首席人才官》：你眼中，企業(yè)對大學(xué)生培訓的態(tài)度是怎樣的?
馬成功：我個(gè)人感覺(jué)，大多數企業(yè)對大學(xué)生的培養并不重視，甚至一些企業(yè)對學(xué)生的招聘也相當謹慎，雖然表面來(lái)看，現在的大學(xué)生的聘用成本并不高。
這其中的原因比較多樣。有一點(diǎn)原因是值得深思的。通常企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)主要看當年的績(jì)效，HR要看2~3年的績(jì)效，最高管理層要看5年的績(jì)效。如果落實(shí)CEO的想法，HR首先要保證人才梯隊的穩定，高管團隊的搭建、接班人計劃是很重要的內容。只有那些表面看來(lái)有直接關(guān)系的內容，HR才會(huì )去重點(diǎn)關(guān)注。
《首席人才官》：你的意思是說(shuō)，大學(xué)生招聘和培養不容易快速的出現成果。
馬成功：大學(xué)生對組織的幫助基本要在兩三年之后才會(huì )顯現，所以這樣的項目必須滾動(dòng)實(shí)施。很多企業(yè)道聽(tīng)途說(shuō)，做一年畢業(yè)生招聘，之后馬上測評，發(fā)現效果不如最初的預期那樣明顯，很多大學(xué)生保留不下來(lái)，保留下來(lái)的可能又要開(kāi)口和組織講條件。所以組織內部對他們的印象并不好，必然導致HR對大學(xué)生的招聘和培養有些畏手畏腳。
《首席人才官》：但是每到校園招聘季，依然看到很多企業(yè)在大量的招兵買(mǎi)馬。
馬成功：企業(yè)招聘大學(xué)生至少有兩個(gè)原因。其一是雇主形象，企業(yè)招聘應屆畢業(yè)生，緩解社會(huì )就業(yè)壓力，打造品牌形象。這些企業(yè)已經(jīng)把大學(xué)生招聘的事情想的比較清楚了，其中也不乏大型企業(yè)。他們基本都是在滾動(dòng)招聘，只要畢業(yè)生在企業(yè)歷練兩年，就可以為組織所用，其二，這些企業(yè)通常都有快速培養人的能力。事實(shí)上，人才都可以被培養，即便企業(yè)不為他們提供相關(guān)的系統訓練，他們在工作中不斷接受挑戰，之后總結反思也能夠實(shí)現成長(cháng)，但是高明的企業(yè)會(huì )加速這種培養。
《首席人才官》：加速培養造成的更大問(wèn)題是基礎不夠扎實(shí)�，F在都在談“慢生活”、“慢工作”，培養的速度能否慢下來(lái)，讓畢業(yè)生把職業(yè)初期的道路走得更穩健?
馬成功：可口可樂(lè )在七八年前有一組數據很說(shuō)明問(wèn)題。當時(shí)可口可樂(lè )一位普通的生產(chǎn)線(xiàn)技術(shù)工人，從中專(zhuān)或者技校畢業(yè)到企業(yè)，薪酬基本上每月有1000元，兩年后漲到1600元，競爭對手挖這位兩年工作經(jīng)驗的人，會(huì )給2000元的薪酬。
可口可樂(lè )明明知道外部的價(jià)格也不會(huì )給自己的兩年員工加薪。他們的方法是在員工工作一年半的時(shí)候完成一次加薪，將最希望保留的20%高績(jì)效員工漲到2400元，職位也會(huì )有所晉升。剩下的人，公司會(huì )用低薪策略來(lái)完成換血，因為再招聘的人依然是1000元的薪酬。外面市場(chǎng)都愿意挖可口可樂(lè )兩年的人才，認為比較成熟，實(shí)際上，可口可樂(lè )在14個(gè)月左右，通過(guò)組織的快速培養，生產(chǎn)線(xiàn)上的工作就已經(jīng)完全勝任了，但是這部分人在外部沒(méi)有市場(chǎng)。也就是說(shuō)可口可樂(lè )賺到了14~24個(gè)月員工的差價(jià)。這個(gè)例子就表明，組織要有快速培養人的能力，并且要超過(guò)行業(yè)的平均值。加速培養度對企業(yè)的意義重大。
《首席人才官》：充分利用新手，將成本壓低。大學(xué)生的培養同樣如此，實(shí)際上他們也想的很清楚，第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培養的過(guò)程中，最應該強化的是哪些內容?
馬成功：首先要有職業(yè)化的過(guò)程，讓他們從學(xué)生轉變?yōu)槁殘?chǎng)人，統一大家的思想，將企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)傳遞給他們，讓畢業(yè)生有一定的職業(yè)素養和抗壓能力。通常這個(gè)過(guò)程為期一周到一個(gè)月，每個(gè)企業(yè)也都有自己的項目名稱(chēng)。第二步，大部分企業(yè)采用的是階段性輪崗，在不同的崗位做3個(gè)月到半年時(shí)間，讓他們全面了解公司的運營(yíng)。
《首席人才官》：作為培訓的負責人，讓公司決策層將注意力傾斜到畢業(yè)生身上有哪些難度?
馬成功：確實(shí)很難。大學(xué)生項目不像其他的回報那樣快，而且風(fēng)險很多�，F在社會(huì )上有一種口號是“先就業(yè)，再擇業(yè)”，這樣的理念被很多學(xué)生、老師認同，這種心態(tài)對學(xué)生是有利的，可以讓他們放下架子，但是對企業(yè)卻是滅頂之災。很多學(xué)生到公司后并不安心工作，而是在尋找其他機會(huì )。如果我們說(shuō)服了CEO，上校園項目，但之后留下的不多，就很難繼續做下去。
讓組織認可畢業(yè)生
《首席人才官》：如何說(shuō)服老板?
馬成功：要向領(lǐng)導說(shuō)清大學(xué)生項目對公司的價(jià)值。通常有幾點(diǎn)，第一是雇主形象，第二，大學(xué)生現在的心態(tài)降低了，如果將他們引入公司，會(huì )讓低端崗位人員的素質(zhì)有所提升，比如在李寧，一些連鎖店用大學(xué)生作店長(cháng)，在成本沒(méi)有提高的情況下，他們個(gè)人發(fā)展的很好，也給組織很多驚喜。第三是保留的問(wèn)題，要對大學(xué)生的職業(yè)發(fā)展規劃出一個(gè)體系，比如培訓、薪酬調整、淘汰機制，至少有兩年的發(fā)展通道，之后就可以搭上其他的通道繼續成長(cháng)。另外，如果你的策略是擇優(yōu)錄用，比如引入100人，最后只留用20位，也要提前和老板講清楚，并闡述適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的理由。
《首席人才官》：培養畢業(yè)生要讓一線(xiàn)經(jīng)理付出很多，他們對學(xué)生的態(tài)度是怎樣的?
馬成功：通常他們都很喜歡畢業(yè)生，尤其在一些績(jì)效導向鮮明的企業(yè)，老員工的工作量比較飽和，一些有潛力，而且個(gè)人也很努力的學(xué)生很受經(jīng)理的青睞，因為可以很快被帶出來(lái)。雖然社會(huì )招聘的人有經(jīng)驗，可以迅速投入工作，但相對來(lái)說(shuō)也不容易管理。其實(shí)，大學(xué)生的培訓所花費的資金成本并不多，但是管理人員的時(shí)間和精力投入是巨大的。
這就要看組織的選擇，希望將資源向哪個(gè)方面傾斜。另外需要特別注意的一點(diǎn)是，將資源向學(xué)生傾斜會(huì )對現有的崗位有所沖擊�？�(jì)效不錯老員工看到畢業(yè)生到來(lái)之后會(huì )和自己搶機會(huì )，心理會(huì )不平衡，從而產(chǎn)生很大矛盾。
《首席人才官》：在和老員工的融合方面確實(shí)容易遇到這樣的問(wèn)題，怎樣解決?
馬成功：關(guān)鍵的一點(diǎn)是要找到好的領(lǐng)導來(lái)帶大學(xué)生，這樣的管理者意識到問(wèn)題的存在，會(huì )對畢業(yè)生發(fā)出預警，在學(xué)生遇到問(wèn)題的時(shí)候也能夠拿出行之有效的解決辦法。我在一些企業(yè)中還見(jiàn)到過(guò)另外一種方式，他們會(huì )讓新來(lái)的畢業(yè)生在一個(gè)部門(mén)，老員工和他們不混在一起，這樣也可以避免類(lèi)似問(wèn)題。
《首席人才官》：當今大學(xué)生的狀態(tài)如何?
馬成功：現在的學(xué)生綜合素質(zhì)比以前好，他們的IQ和EQ發(fā)展的很均衡，社會(huì )活動(dòng)和人際交往能力都很好。外語(yǔ)的口語(yǔ)表達也比以往的學(xué)生優(yōu)秀。但是缺乏的是韌性和抗壓能力，有了委屈就會(huì )有職業(yè)波動(dòng)，到企業(yè)中經(jīng)受磨練是很必要的，但是我也看到一些學(xué)生，可能被打壓的太厲害了，完全喪失了自信心，這都需要企業(yè)有針對性的給予幫助。另外，這些學(xué)生希望賺錢(qián)快、晉升快，因為他們現在面對的資訊很多，很難專(zhuān)注，有的孩子看起來(lái)做的不錯，說(shuō)的也挺好，但是不知道為什么突然就辭職了。事實(shí)上，專(zhuān)注是非常必要的，人成功有兩大要素，一要生而逢時(shí)，二要有一萬(wàn)小時(shí)的積累。
《首席人才官》：為何留住畢業(yè)生，難度會(huì )如此之大?
馬成功：有一些問(wèn)題是客觀(guān)存在的。比如企業(yè)現在有一種“28歲現象”，即26~28歲這個(gè)年齡段的人很難管。他們通常都是碩士畢業(yè)兩三年的學(xué)生，開(kāi)始的工作也還算踏實(shí)，但是到了相應的年齡，他們的人生會(huì )發(fā)生一些變化， 面臨一些實(shí)際的生活困難和壓力，比如房子問(wèn)題、婚嫁問(wèn)題，這時(shí)他們會(huì )開(kāi)口向企業(yè)要條件。如果一線(xiàn)經(jīng)理人處理不好，這些人就會(huì )離職。
這樣會(huì )發(fā)生惡性循環(huán)，經(jīng)理人認為畢業(yè)生是“白眼狼”，翅膀硬就飛了，于是便更為排斥畢業(yè)生。
《首席人才官》：這種客觀(guān)存在，讓企業(yè)留住畢業(yè)生變成了難點(diǎn)，有好的解決辦法嗎?
馬成功：這涉及到理念問(wèn)題，我們可以看到，“28歲現象”很關(guān)鍵的一點(diǎn)是待遇問(wèn)題。比較好的理念是：給員工多少錢(qián)，企業(yè)都是賺的。一個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值是非常大的，關(guān)鍵要看他是否愿意創(chuàng )造價(jià)值，是否有能力創(chuàng )造價(jià)值，以及組織是否給了這樣的平臺。但是更多組織的邏輯是：?jiǎn)T工要先證明給組織看，你有能力創(chuàng )造價(jià)值，之后組織謹慎的給予，持續做到了，企業(yè)再持續給予，員工不僅要實(shí)現良好的業(yè)績(jì)，還要證明自己心態(tài)好、有毅力、能夠持續的忍受低薪狀態(tài)。準備好了嗎?能證明自己?jiǎn)?
這是對員工的一種質(zhì)疑，對現在的員工來(lái)說(shuō)，這種壓力很大。海底撈奉行的是第一種邏輯，讓員工開(kāi)心，沒(méi)有績(jì)效壓力，這樣對組織的未來(lái)才更為有利。
《首席人才官》：在觀(guān)念尚不能完全轉換時(shí)，組織要招聘適合自己的畢業(yè)生，而后留住其中的精英。做好篩選可以前置風(fēng)險，好的辦法有哪些?
馬成功：主要要看學(xué)生的狀態(tài)，看他們是不是很興奮，這還是比較容易甄別的。即便有時(shí)他們表面看起來(lái)很積極，但是追問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題，比如為什么選擇這家企業(yè)?未來(lái)的發(fā)展方向是什么?最感興趣的是什么?追問(wèn)到面試寶典里面沒(méi)的問(wèn)題，就會(huì )看到他們的本心。還可以問(wèn)一些挑戰性的問(wèn)題，一方面要承諾，一方面測試他們的底線(xiàn)。我的朋友在一家石油企業(yè)，他們每年都招聘大學(xué)生，雖然待遇優(yōu)厚、工作自由，但是工作的地方非常偏遠。他們就在招聘的時(shí)候為大家播放企業(yè)的宣傳片，讓學(xué)生有切身的感受，這樣有不同需求的人就會(huì )有不同的選擇。
《首席人才官》：今年，企業(yè)引入的畢業(yè)生已經(jīng)正式開(kāi)始出現了“90后”，他們的個(gè)性比較張揚，價(jià)值觀(guān)也很多元，針對不同的人，企業(yè)能否提供不同的個(gè)性化培訓?
馬成功：個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展通道是一種更高的要求和期待，職業(yè)發(fā)展的定義IDP，是Individual Development Plan，就是要有針對性的。這樣的發(fā)展必須有細致的規劃，多數國內企業(yè)還做不到或者做不好。我們可以看到的最多是一些職業(yè)發(fā)展通道，個(gè)性化的內容也無(wú)法列入考核中
