案例
人力資源管理案例分析：規模擴大了，繼續“人治”行得通嗎?
背景
s公司創(chuàng )辦于1990年，是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)交通設備設施的民營(yíng)企業(yè)。發(fā)展至今，該公司已由20多人擴充到500多名員工，資產(chǎn)由最初投資的30多萬(wàn)元增長(cháng)到上億元人民幣�？�1998年以來(lái)，該公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)始終在2-3億元間徘徊不前。市場(chǎng)變化莫測，競爭日趨激烈，不進(jìn)則退，遭遇億元瓶頸的s公司究竟出了什么問(wèn)題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙?2001年底，s公司借助外腦——某企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)顧問(wèn)公司)對企業(yè)進(jìn)行深入調研，經(jīng)過(guò)專(zhuān)家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。
【案例剖析】
病因
1、一人說(shuō)了算的“人治”管理
s公司長(cháng)期以來(lái)各項規章制度不健全，部門(mén)崗位職責界定不清，職能管理部門(mén)內部扯皮、糾紛不斷。由于沒(méi)有建立良性的考核監督機制，對員工的獎懲帶有明顯的主觀(guān)色彩，從總裁到各部門(mén)經(jīng)理都是一個(gè)人說(shuō)了算的“人治”管理風(fēng)格。
2、企業(yè)元老形成特權
s公司是地方性家族化企業(yè)，早期創(chuàng )業(yè)的幾位元老個(gè)人文化素質(zhì)普遍偏低。在早期創(chuàng )業(yè)時(shí)，市場(chǎng)競爭不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規模較小時(shí)，對發(fā)展尚無(wú)太大影響�，F在這些人還占據著(zhù)s公司的重要崗位，甚至形成了特權階層。由于沒(méi)有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級人才在公司呆不了幾天就會(huì )走人。
3、關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)跟不上發(fā)展的腳步
現在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，政府采購越來(lái)越透明化、集成化，常以工程招標方式進(jìn)行，這也是對企業(yè)實(shí)力、水平和整合資源能力的綜合考驗。而s公司沿用過(guò)去簡(jiǎn)單的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)模式，未能及時(shí)進(jìn)行必要的營(yíng)銷(xiāo)策略調整。
4、研發(fā)部門(mén)沒(méi)搞研
長(cháng)期以來(lái)，s公司沒(méi)在技術(shù)創(chuàng )新的規劃，研發(fā)部門(mén)大多是做工藝改進(jìn)工作，擬定的研發(fā)課題往往是重復其它公司的項目，即使開(kāi)發(fā)出來(lái)也已落于人后了。
藥方
顧問(wèn)公司經(jīng)過(guò)深入調研，發(fā)現s公司目前面臨著(zhù)市場(chǎng)萎縮、業(yè)績(jì)下滑等嚴峻挑戰，以上程度不同的問(wèn)題正是嚴重制約s公司發(fā)展的癥結所在。通過(guò)與s公司高層決策者、中層管理干部和廣大員工不斷地溝、協(xié)調，顧問(wèn)公司提出了“全面提升企業(yè)競爭力，實(shí)現四個(gè)戰略轉型”的工作目標，即管理機制、人才發(fā)展、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)創(chuàng )新戰略轉型。
1、由“人治”向“法治”轉變
過(guò)去“人治”管理風(fēng)格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏凝聚力、市場(chǎng)競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統、規范的現代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉變勢在必行。顧問(wèn)公司協(xié)助s公司進(jìn)行組織機構的重新設計，建立健全規章制度，構建人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系，建立了“合理分權、充分授權、有效控權”的管理結構。
2、使人才進(jìn)得來(lái)、用得好、留得住
建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。只有樹(shù)立正確的人才觀(guān)念，全面建立人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系，營(yíng)造“公正、公平、公開(kāi)”的氛圍，才能充分調動(dòng)員工的工作熱情。早期創(chuàng )業(yè)的元老，在企業(yè)發(fā)展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問(wèn)公司首先協(xié)助有關(guān)部門(mén)抓住典型，在實(shí)施績(jì)效考核過(guò)程中，嚴格獎懲，樹(shù)立起了規章制度的權威性。其次，通過(guò)對人才全面測評，定編定崗，進(jìn)行員工綜合素質(zhì)全面培訓，經(jīng)考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。同時(shí)對過(guò)去創(chuàng )業(yè)的有功之臣，通過(guò)員工持股方式，合理安排，穩定了員工隊伍，也保證了這部分人應有的權益。
3、建立品牌營(yíng)銷(xiāo)模式
s公司在創(chuàng )業(yè)初期便形成以營(yíng)銷(xiāo)為龍頭，以市場(chǎng)為導向的經(jīng)營(yíng)宗旨。在十多年的發(fā)展中，s 公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的交通設備設施在市場(chǎng)上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。對此，顧問(wèn)公司提出了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略轉型，即從過(guò)去簡(jiǎn)單的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)模式逐步轉向品牌營(yíng)銷(xiāo)模式。圍繞這一目標，s公司新成立了市場(chǎng)調研部、營(yíng)銷(xiāo)策劃部和信息中心。建立了以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷(xiāo)機制。
4、加大技術(shù)創(chuàng )新力度
在同行業(yè)中，技術(shù)創(chuàng )新的優(yōu)勢就是企業(yè)的核心競爭力。為了提升s公司的核心競爭力，顧問(wèn)公司積極為之牽線(xiàn)搭橋，使s公司與高校合作，聯(lián)合開(kāi)發(fā)最高端、前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品�，F在，有兩所高校已在s公司設立了研究生工作站，s公司還與國家有關(guān)部門(mén)成立了專(zhuān)家組，在技術(shù)創(chuàng )新方面力度大大增強，走在了國內同行的前列。
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