第二章　招聘與配置

　　人員配置分析的五個(gè)方面的內容：

　　(一)人與事總量配制的分析：人力過(guò)�；蛉肆Σ蛔銉煞N情況，人員短缺時(shí)，首先考慮在單位內部調配，風(fēng)險小，成本低，員工有機會(huì )。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實(shí)行任務(wù)轉包等措施。人員多余時(shí)，注意妥善安置，可組織轉業(yè)訓練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)工、對外承包勞務(wù)、實(shí)行提前退休或下崗、辭退、不在續簽合同等措施。

　　(二)人與事結構配置分析：應根據不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應專(zhuān)長(cháng)的人去完成。 來(lái)源：hfcegau.cn

　　(三)人與事質(zhì)量配制分析：即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。有兩種情況，一種是現有人員素質(zhì)低于現任崗位的要求;二是現有人員素質(zhì)高于現任崗位的要求。前者，考慮職業(yè)培訓或降職的方法。后者，提升崗位，發(fā)揮潛力。

　　(四)人與工作負荷是否合理狀況分析：工作負荷過(guò)重應減輕工作負擔或新設一個(gè)崗位來(lái)分擔。負荷量不夠，合并相應崗位或增加該崗位的工作內容。

　　(五)人員使用效果分析：在內部配置、調劑仍難滿(mǎn)足時(shí)，就要招聘。招聘工作的核心是實(shí)現所招人員與待聘崗位的有效匹配。

　　招聘需求是怎樣產(chǎn)生的?(1)組織人力資源自然減員。(2)組織業(yè)務(wù)量的變化使得現有的人員無(wú)法滿(mǎn)足需要。(3)現有人力資源配置情況不合理。

　　工作說(shuō)明書(shū)包含的內容：(1)工作標識(2)工作綜述(3)工作活動(dòng)和工作程序(4)工作條件與物理環(huán)境(5)社會(huì )環(huán)境(6)工作權限(7)工作的績(jì)效標準(8)聘用條件(9)工作規范

　　勝任能力分析：分為基礎性勝任特征(知識、技能)和鑒別性勝任特征(社會(huì )角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機)

　　人員招聘的階段：從廣義上講：招聘準備(招聘需求分析、明確招聘工作特征和要求、制定招聘計劃和招聘策略)招聘實(shí)施(招募階段;選擇階段;錄用階段)招聘評估(一是對數量和質(zhì)量的評估，二是對對招聘工作效率進(jìn)行評估) 考試大-全國最大教育類(lèi)網(wǎng)站(www.Examda。com)

　　從狹義上講：指招聘的實(shí)施階段，其間主要包括招募、選擇和錄用三個(gè)步驟。

　　招聘渠道挑選的步驟：(1)分析單位的招聘要求(2)分析人員特點(diǎn)(3)確定適合的招聘來(lái)源(4)選擇適用的招聘方法(5)選擇對應的媒體發(fā)布信息(6)收集應聘者資料

　　獵頭公司的工作程序：分析客戶(hù)需要，根據需求搜尋人才并進(jìn)行面試、篩選，最后作出候選人報告供客戶(hù)選擇.

　　內部招聘與外部招聘的利弊：內部招聘的優(yōu)點(diǎn)：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。缺點(diǎn)：來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”可能會(huì )因操作不公等造成內部矛盾。

　　外部招聘的優(yōu)點(diǎn)：來(lái)源廣，有利于招到高質(zhì)量的人員，帶來(lái)新思想、新方法、樹(shù)立組織形象

　　缺點(diǎn)：篩選難度大，時(shí)間長(cháng)，進(jìn)入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內部員工積極性。

　　招聘渠道的分析與選擇：

　　不同招聘方法適用的招聘對象

　　招聘方法適用對象不太適用　 來(lái)源：考試大的美女編輯們

　　發(fā)布廣告中下級人員

　　借助一般中介機構中下級人員熱門(mén)、高級人員

　　獵頭公司熱門(mén)、尖端人員中下級人員

　　上門(mén)招聘初級專(zhuān)業(yè)人員有經(jīng)驗的人員

　　熟人推薦專(zhuān)業(yè)人員非專(zhuān)業(yè)人員

　　使用獵頭公司招聘的技巧：首要的準備工作就是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格。其次獵頭公司往往對組織及其人力資源需求有較詳細的了解，對求職者的信息掌握較為全面，獵頭公司在供需上較為慎重，其成功率較高。

　　與獵頭公司合作注意事項：(1)獵頭公司應對其資質(zhì)進(jìn)行考察(2)約定雙方的責任和義務(wù)(3)選擇獵頭公司中最好的顧問(wèn)為你服務(wù)

　　人員選擇的方法：　 采集者退散

　　筆試：一種最古勞而又最基本的選擇方法，通過(guò)測試應聘者的基礎知識和素質(zhì)能力的差異，判斷應聘者對招聘崗位的適應性。

　　面試：最常見(jiàn)的招方式，能夠了解應聘者各方面的素質(zhì)。

　　情景模擬方法：非常有效的招聘方法，通過(guò)應聘者的行為過(guò)程和行為效果來(lái)鑒別應聘者的工作能力、人際交往能力、語(yǔ)言表達能力等綜合素質(zhì)。

　　心理測試：比較先進(jìn)的測試方法，衡量應聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測量方法。心理測試具有客觀(guān)性，確定性和可比較性等優(yōu)點(diǎn)。

　　人員素質(zhì)要求與其相應的最佳測試方法：(1)經(jīng)營(yíng)管理能力：情境模擬中的文件筐方法等;

　　(2)人際關(guān)系能力：情境模擬中的無(wú)領(lǐng)導小組討論等(3)智力狀況：筆試方法等(4)工作動(dòng)機：心理測試、情境模擬、面試等(5)心理素質(zhì)：心理測試中的投射測驗(6)工作經(jīng)驗：資歷審核、面試中的行為描述法等(7)身體素質(zhì)：體檢等。

　　偏見(jiàn)影響面試：(一)第一印象，也稱(chēng)首因效應，即面試考官根據開(kāi)始幾分鐘甚至面談前從資料中得到的印象對應聘者作出評價(jià)。(二)對比效應：即面試考官相對于前一個(gè)接受面試的應聘者來(lái)評價(jià)目前目前正在接受面試的應聘者的傾向。(三)暈輪效應：就是“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價(jià)其他方面。(四)錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求時(shí)，面試考官對應聘者的評價(jià)就會(huì )偏高，或由于時(shí)間緊迫，急于求成。

　　行為描述面試：簡(jiǎn)稱(chēng)BD面試，基于行為的連貫性發(fā)展起來(lái)的，假設的前提是：一個(gè)人過(guò)去的行為最能預示其未來(lái)的行為，另一個(gè)假設前提：說(shuō)和做是截然不同的兩碼事。

　　面試的行為回答：與行為有關(guān)的回答是指描述應聘者在具體情景下實(shí)際言行的回答，包括情景的背景情況，應聘者采取的行動(dòng)及結果等。值得注意的是，行為描述面試中所提的問(wèn)題，都是從工作行為分析得到的，這種分析可以確定在特定的與工作有關(guān)的情形下，應聘者應做的事情，什麼是有效的，什麼是無(wú)效的，即確定期望的行為模式，通過(guò)應聘者對問(wèn)題的回答判斷他的行為模式是否符合需要。

　　員工離職的原因：(一)個(gè)人原因：由于追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值實(shí)現，也可能有職業(yè)興趣、能力水平與現單位和崗位有差距的原因。(二)單位內部原因：?jiǎn)挝粌炔看嬖谥?zhù)制度、管理上的問(wèn)題，延緩了自身的發(fā)展，形成一定的推理。(三)組織外部的原因：指外部環(huán)境因素，如社會(huì )價(jià)值觀(guān)、競爭對手、政策法規、經(jīng)濟、交通等因素。也取決于能否得到與其貢獻相適應的勞動(dòng)報酬。

　　降低員工流失的措施：降低員工流失的物質(zhì)激勵措施：(一)支付高工資(二)改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施：(一)滿(mǎn)足干事業(yè)的需要(二)強化情感投入：直接溝通、提供社交機會(huì )、使工作成為樂(lè )趣。(三)誠心誠意留員工(四)不同周期的留人措施：引入階段，是員工盡快盡快適應環(huán)境;成長(cháng)階段，適度肯定，適度安排技能訓練，加深專(zhuān)業(yè)程度;飽和階段，給予適度的訓練、調職或是晉升機會(huì );衰落階段，適當的以福利等方法來(lái)疏導員工面臨衰落期的問(wèn)題。困難組織的留人措施：既要加強激勵，又要鼓勵競爭;既要關(guān)心愛(ài)護，又要教育引導;既要充分放手，又要有效制約;既要講認清，也要有制度的保證。

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