溫和派的保羅與強硬派的喬治同為CEO候選人。在這場(chǎng)角逐中，對家人、對員工、對客戶(hù)、對供應商都太“好”了的保羅能否勝出?保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?
保羅是職場(chǎng)中一個(gè)典型的溫和派領(lǐng)導。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個(gè)人，對下屬總是和顏悅色，對客戶(hù)要求盡量滿(mǎn)足，對供應商也非常寬容。
今天上班途中，保羅思緒萬(wàn)千，好像樣樣事情都得他操心：橄欖球賽季開(kāi)始了，他計劃搞到比賽門(mén)票，請公司所有經(jīng)理同去，同時(shí)也給家里弄上4張票;他的助手麗莎自母親身患絕癥后就無(wú)法集中精力工作，比如，今天她為了陪母親看病而把替保羅準備開(kāi)會(huì )材料的事情丟在腦后，弄得保羅不得不親自上陣，可就是這樣，善良的保羅也不忍心責怪麗莎;供應商艾比印刷公司因為自己的失誤，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔重印費用，保羅由于不想和供應商搞僵關(guān)系，還保留了妥協(xié)余地……
不過(guò)，在為各種煩心事而擔憂(yōu)的同時(shí)，保羅也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO拉里討論籌建歐洲分公司的事情， /大家網(wǎng)/收集/而自己的計劃書(shū)做得相當漂亮。他覺(jué)得拉里一直矚望自己來(lái)接任CEO，這次見(jiàn)到他的計劃一定會(huì )大加贊賞，并趁著(zhù)高興勁兒決定把指揮棒交給他。
花了一個(gè)多小時(shí)，保羅終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準備本該由麗莎提供的報表，還與業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)副總裁喬治就一筆廣告合同通了一會(huì )兒電話(huà)。廣告客戶(hù)把公司的報價(jià)壓低了40%，已經(jīng)到了無(wú)利可圖的地步。與拉里同屬強硬派的喬治認為，盡管對方開(kāi)始時(shí)免不了要抱怨抗爭一番，最終還是會(huì )接受公司的報價(jià)，因此公司應該拒不降價(jià)�？杀Ａ_覺(jué)得這個(gè)新領(lǐng)域的生意對公司非常重要，怕喪失機會(huì )，打算做出適當讓步。
終于到了開(kāi)會(huì )時(shí)間，保羅興沖沖地拿著(zhù)準備好的材料走進(jìn)會(huì )議室與拉里談話(huà)�？�3個(gè)鐘頭的會(huì )談結束后，保羅的心情一下降到了冰點(diǎn)，他覺(jué)得自己如同經(jīng)歷了一場(chǎng)噩夢(mèng)：原以為自己和拉里心心相通，當初還是拉里好說(shuō)歹說(shuō)才把自己拉到公司里來(lái)，以前兩個(gè)人還經(jīng)常早上一起跑步，共同討論公司大計、憧憬未來(lái)，似乎拉里很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬(wàn)水?拉里壓根兒就沒(méi)想讓自己當一把手? /大家網(wǎng)/收集/尤其讓保羅感到不可思議的是，拉里現在考慮的人選居然是他覺(jué)得和自己根本沒(méi)法比的喬治。保羅在公司里擔任領(lǐng)導已經(jīng)有10個(gè)年頭，喬治不過(guò)才干了2年;保羅接觸過(guò)公司方方面面的工作，喬治則只專(zhuān)注于新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。而且在保羅看來(lái)，客戶(hù)和供應商都挺喜歡自己的，而喬治在對客戶(hù)方面還欠缺經(jīng)驗，有待磨煉。整個(gè)團隊也很自然地把保羅當做他們的領(lǐng)導、朋友和支持者。拉里也承認保羅具備當CEO的很多素質(zhì)，但同時(shí)指出他在這個(gè)位置上必須更強硬些才行。
保羅應當怎樣做才能使拉里信服他具備擔任公司一把手的領(lǐng)導能力?
請看谷歌公司(Google)CEO埃里克。史密特以及《高效能人士的七個(gè)習慣》一書(shū)的作者史蒂芬�？戮S等4位管理專(zhuān)家的點(diǎn)評。
保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?
“成功的溫和派經(jīng)理會(huì )讓人感覺(jué)到他對下屬的精神支持即使他對事情的評論有悖于他們的個(gè)人利益，他們也能欣然接受�！�
埃里克。史密特(EricSchmidt)
——谷歌公司(Google)CEO
領(lǐng)導的方式并不只是一種，而是多種多樣的。保羅所遭遇的困境與丹納公司的企業(yè)文化有很大關(guān)系。拉里看上去并不像一個(gè)無(wú)所不知、自以為是、獨斷專(zhuān)行、不相信下屬判斷能力的CEO，我猜他也不是像新兵營(yíng)教官那樣管理他的公司一假如真是那樣的話(huà)，保羅可能早就離開(kāi)了。因此，我們可以假定拉里更喜歡共識型的管理方式，并鼓勵下屬也這么做。要是這樣，保羅在完善自己領(lǐng)導技巧的同時(shí)，還有發(fā)揮自己先天性格優(yōu)勢的一定空間。
像很多溫和派經(jīng)理一樣，保羅也是個(gè)畏首畏尾的人。在此案中，他擔心，如果不能迎合他人的需求，他們就將做出對公司不利的事情——特別是，他們可能會(huì )一走了之。這樣的擔憂(yōu)不無(wú)道理。比如麗莎，如果沒(méi)有家事分心，她的工作是非常出色的，而且顯然，她已經(jīng)告訴了保羅自己工作之外的麻煩。但是，保羅這個(gè)好人卻做得不成功，原因是他害怕面對現實(shí)，所以不能圓滿(mǎn)地解決麗莎的問(wèn)題。
我們不妨讓時(shí)間倒流，回到保羅第一次聽(tīng)麗莎說(shuō)起母親病重的時(shí)刻。假定麗莎在對上司吐露真相前， /大家網(wǎng)/收集/一直勇敢地獨自承擔著(zhù)一切。她不知道應該如何應付這樣的變故，但她也并不指望保羅來(lái)幫她應付任何事情。也許她只是想有人傾聽(tīng)，給她一些同情。這時(shí)候是保羅的第一次機會(huì )，他可以運用一種我稱(chēng)為“領(lǐng)導療法”(LeadershipTherapy)的管理技巧。這一技巧使遇到困難的人感受到領(lǐng)導的關(guān)心與支持;同時(shí)，它也使事情的責任歸屬更加明確——是誰(shuí)的問(wèn)題，就應該由誰(shuí)來(lái)承擔和解決。
下面是我具體運用領(lǐng)導療法的實(shí)例。當某個(gè)經(jīng)理走進(jìn)我的辦公室，說(shuō)他遇到了困難或有什么不滿(mǎn)的時(shí)候，我會(huì )馬上拿出紙和筆。他說(shuō)話(huà)時(shí)，我一邊聽(tīng)一邊做記錄。等他說(shuō)完了，我就會(huì )看著(zhù)我的記錄說(shuō)：“看看我是否聽(tīng)明白了你的意思�！比缓笪矣脦拙湓�(huà)把他說(shuō)的話(huà)總結出來(lái)。我發(fā)現，當人們感覺(jué)我的確在全神貫注地聽(tīng)他們講話(huà)，并且可以重述他們的話(huà)作為證明時(shí)，他們就感到了莫大的精神支持——即使我對事情的評論有悖于他們的個(gè)人利益，他們也能欣然接受。(當然，事后你完全可以把那張紙扔掉)
我對這類(lèi)問(wèn)題的答復也向來(lái)從大處著(zhù)眼，即從公司整體利益出發(fā)，根據公司的原則、政策和價(jià)值觀(guān)來(lái)做出回答。比如，一個(gè)受公司重視的員工來(lái)我這里要求加薪，而且要求馬上就加，不能等到年初普遍調薪的時(shí)候。我可能這樣回復他：“我非常理解你的想法，但是我們現在滿(mǎn)足不了你的要求，因為這樣做不符合公司的規范。但我可以告訴你我將會(huì )怎么處理。你只要繼續保持你現在的出色業(yè)績(jì)或者做得更好一些，到了1月份加薪時(shí)我會(huì )特別關(guān)注你�！比绻@個(gè)員工使出“最后通牒”之類(lèi)的慣用花招(有別的公司在挖我，如果不滿(mǎn)足我的要求，我就走人)，我也不會(huì )再與他談判，因為要挾這種手段違背了公司的核心價(jià)值觀(guān)。我只會(huì )祝賀他，希望他好運。
對于麗莎和其他那些有意或無(wú)意把責任推到他這個(gè)老好人身上的人，保羅就可以運用一下領(lǐng)導療法。例如，在傾聽(tīng)了麗莎的講述之后，保羅可以與她簽定一個(gè)半年的兼職合同，公司找人暫時(shí)接手她丟下的那部分工作并且為她保留職位，但她必須保證半年后回到公司全職工作。這樣清楚、明確的答復既對麗莎目前的特殊需求予以了尊重，同時(shí)也對她提出了挑戰。如果麗莎確實(shí)如保羅認為的那樣是個(gè)優(yōu)秀員工，那么她就會(huì )以雙倍的忠誠、熱情和優(yōu)異表現回到公司工作。通過(guò)成功解決麗莎的問(wèn)題， /大家網(wǎng)/收集/保羅不僅向拉里，也向公司所有人，更重要的是向他自己證明了他那出色的管理技巧。
“我不相信金錢(qián)豹身上的斑點(diǎn)能夠改變，但我相信人可以改變。人們有能力做出選擇�！�
史蒂芬·柯維(StephenR.Covey)
——高級經(jīng)理人與組織發(fā)展方面的顧問(wèn)。他是《高效能人士的七個(gè)習慣》以及《高效能人士的第八個(gè)習慣：從效能邁向卓越》兩本書(shū)的作者。
以我的經(jīng)驗，優(yōu)秀的領(lǐng)導者要表現出三種特質(zhì)，古希臘人將其稱(chēng)為品性、感性和理性(ethos，pathos，logos)。品性關(guān)乎一個(gè)人的價(jià)值觀(guān)以及這些價(jià)值觀(guān)在個(gè)人行為中的具體體現，感性是用心傾聽(tīng)、理解他人感受的能力，而“理性”(1ogos)一詞的詞源是“邏輯”(1ogic)，指進(jìn)行理智的、戰略性思考的能力。
保羅的身上不乏優(yōu)秀的品性。他具有良好的道德觀(guān)念，對人很善良，很會(huì )替他人著(zhù)想。然而，這種方式也有不利的一面，他生活在過(guò)于自我的世界中——這是一個(gè)令他感到舒適與真實(shí)的世界，但是它對于保羅提高與外界打交道的工作效力沒(méi)有任何幫助。
保羅必須想清楚自己是否還想繼續效力于這個(gè)公司。如果保羅真的想當丹納公司的CEO，那他就得明白，丹納并不是一個(gè)有關(guān)他個(gè)人經(jīng)歷、價(jià)值觀(guān)和抱負的地方，而是一個(gè)有關(guān)客戶(hù)、收入和利潤增長(cháng)的企業(yè)。雖然我并不相信金錢(qián)豹身上的斑點(diǎn)能夠改變，但我相信人是可以改變的。 /大家網(wǎng)/收集/人們有能力選擇以何種方式來(lái)面對自己的過(guò)去和現狀，也有能力改變自己的習慣。保羅可以學(xué)習做一個(gè)鐵腕柔情的領(lǐng)導者。一個(gè)高效的領(lǐng)導者必須有這樣的兩面性，因為這就是成熟領(lǐng)導者的定義。
假定保羅確實(shí)想得到這個(gè)一把手的職位，他可以立即做幾件事向拉里顯示他其實(shí)是做CEO的料。首先，他需要證明自己能夠有效地處理人際關(guān)系，他可以先從拉里開(kāi)始。拉里與保羅兩人之間存在典型的溝通不暢問(wèn)題。就拉里這一方來(lái)說(shuō)，他可能確實(shí)在與保羅的交流方面做得不夠;但是從保羅這方面來(lái)講，他似乎并不在意拉里的想法。盡管他表面上對拉里畢恭畢敬，私底下卻自認為拉里對高爾夫比對公司的前途更感興趣，因此保羅實(shí)際上根本不尊重他的老板。他沒(méi)有去認真傾聽(tīng)拉里的心聲，而是采取了一種防御的姿態(tài)對待老板的回答：給自己找理由辯解，對老板的行為給出自以為是的注解。
為了方便討論，我們先假定拉里還沒(méi)有做出最終的決定，他還在為選誰(shuí)才更有利于公司發(fā)展而冥思苦想。另外一個(gè)比較有把握的假定是，拉里欣賞保羅的善良和優(yōu)秀品德，也看到了他對公司價(jià)值觀(guān)的身體力行和令人滿(mǎn)意的工作業(yè)績(jì)。同時(shí)，我們還假定拉里對保羅是否有足夠的魄力和進(jìn)取心來(lái)領(lǐng)導公司仍然心存懷疑，而且他也向保羅直言不諱地道出了他的擔憂(yōu)�，F在他想看看保羅如何反應，能不能勇往直前贏(yíng)得這個(gè)職位。
對保羅來(lái)說(shuō)，他不應該把這件事看成是野心與品行之間的選擇，他應該跳出原先的思維方式，尋求第三種選擇——以“感性”來(lái)征服拉里。他原本就是一個(gè)善解人意的人，他需要運用自己的這一優(yōu)勢，認真傾聽(tīng)和考慮拉里的意見(jiàn)，向他表明自己能夠吸取經(jīng)驗，不斷成長(cháng)。假如我是保羅，我就會(huì )去找拉里并對他說(shuō)：“你當時(shí)給我反饋時(shí)，我應該聽(tīng)得更用心一些才是�！比缓笳埨镎f(shuō)出他的觀(guān)點(diǎn)，詢(xún)問(wèn)他還有哪些意見(jiàn)和顧慮。
只消這樣談上幾次，保羅就能發(fā)現很多他以前不大了解的東西。
一旦保羅表明自己領(lǐng)會(huì )了老板在公司發(fā)展上的意圖，拉里對他的看法馬上就會(huì )有所改觀(guān)。保羅的坦誠和樂(lè )于接受意見(jiàn)的態(tài)度——也就是他的“品性”與“感性”——將使拉里喜出望外。到了這一步，保羅不妨再展示一下他出色的“理性”。他可以告訴拉里他對公司戰略方向以及發(fā)展計劃的設想，他們還可以一起討論他計劃如何在領(lǐng)導工作中倡導和重視價(jià)值觀(guān)，由此使公司文化與公司發(fā)展戰略相一致。如果拉里堅信保羅具備了品性、感性和理性這三個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導者的關(guān)鍵特質(zhì)，他就可能得出這樣的結論：保羅正是CEO的合適人選。
“假如我在拉里的位置上，我會(huì )給他定一些具體目標，限他在6個(gè)月內完成。就像汽車(chē)業(yè)巨子李? /大家網(wǎng)/收集/艾科卡說(shuō)過(guò)的：”在這個(gè)游戲中，你或者做領(lǐng)導，或者做追隨者，如果兩者都不是，那就讓開(kāi)道兒。
唐·曼維爾(DonManvel)
——AVL北美公司的董事長(cháng)兼CEO.AVL是一家總部位于奧地利的一級汽車(chē)供應商。AVL北美公司位于美國密歇根的普利茅斯(Plymouth)，保羅需要在鏡子前認真地、清醒地審視自己，然后決定自己想成長(cháng)為一個(gè)什么樣的人。
保羅的父母都是好人，但他們似乎沒(méi)把商界更嚴峻的一面教給兒子。歸根到底，領(lǐng)導藝術(shù)與父母之道是相通的——要在寬容與嚴厲之間取得平衡。有時(shí)侯，特別是事關(guān)公司前程時(shí)，領(lǐng)導者需要做到紀律嚴明、不留情面。
保羅似乎認為，做領(lǐng)導就是如何做好人，雖然拉里給他提過(guò)建議，他仍然過(guò)于軟弱，沒(méi)有讓部下承擔起他們應該負起的責任，實(shí)現他們應該完成的目標。
在輸給一個(gè)作風(fēng)更強硬的競爭對手之后，保羅的行為顯示出他還不明白：管理一個(gè)企業(yè)有時(shí)候需要打硬球(hardbal1)。我自己的這一課是在讀MBA時(shí)學(xué)到的。當時(shí)，教授把一個(gè)班的同學(xué)分成幾個(gè)組，他告訴我們要通過(guò)一系列策略性的互動(dòng)去贏(yíng)得一項假想交易。有三種方式可供選擇：自己?jiǎn)胃?加入一個(gè)團隊，利用另一個(gè)隊的弱點(diǎn)獲勝;或者與另一團隊結盟，通過(guò)合作達到目的。我們選擇了第二種方式。我是我們隊的隊長(cháng)，在長(cháng)時(shí)間觀(guān)察其他隊的隊長(cháng)之后，我發(fā)現其中有一位隊長(cháng)性格很和善。我便利用他心軟的弱點(diǎn)，不動(dòng)聲色地使我們隊在最后一輪交戰中占了上風(fēng)，贏(yíng)得了勝利。這個(gè)練習的結果很有趣：這位隊長(cháng)為自己被人利用而深感羞愧，他的隊員們對他則是一肚子怒火。
我由此得到的教訓是：商業(yè)是硬漢之間的殘酷競爭——溫和謙讓的人會(huì )被無(wú)情地甩在后面。在艱難時(shí)期，你不能手下留情。此案例中，保羅并不是唯一犯這個(gè)錯誤的人。拉里同樣也應當更強硬些�？瓷先ダ镆呀�(jīng)決定讓喬治接任CEO了，但他沒(méi)有向保羅挑明。當然，他不想失去保羅，但他欠保羅一個(gè)坦率、 /大家網(wǎng)/收集/誠實(shí)的解釋——為什么保羅沒(méi)有得到這份工作。拉里應該同保羅坐下來(lái)好好談?wù)�，向他逐一說(shuō)明領(lǐng)導這個(gè)公司需要具備哪些條件。拉里還應明確地告訴保羅，他不能給予保羅細致入微的管理指導——保羅要自己想辦法調整管理風(fēng)格，變得更強勢一些。
假如我在拉里的位置上，我會(huì )建議保羅找一個(gè)高層經(jīng)理教練(executivecoach)，好好帶他一段時(shí)間。
我會(huì )給他定一些具體目標，限他在6個(gè)月內完成。假如到那時(shí)，保羅還是顯示不出強硬作風(fēng)的話(huà)，拉里——或新上任的CEO——喬治就只好請他挪個(gè)位置了。就像汽車(chē)業(yè)巨子李?艾科卡(LeeIacocca)說(shuō)過(guò)的：“在這個(gè)游戲中，你或者做領(lǐng)導，或者做追隨者，如果兩者都不是，那就讓開(kāi)道兒�！�
“保羅思考和行動(dòng)起來(lái)就仿佛自己是世界上最靈活的人。但他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到。他最大的問(wèn)題就是對‘怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導’看法過(guò)于死板�！�
麥琪-克拉多克(MaggieCraddock)人力資源管理師
——職場(chǎng)入際關(guān)系公司的總裁。這是一家高級經(jīng)理人培訓公司，位于紐約。她也是TheAuthenticCareer(NewWorldLibrary出版社，2004年)一書(shū)的作者。
可憐的保羅，他掉進(jìn)了取悅別人的傳統陷阱。這個(gè)陷阱經(jīng)常套住一些有才華的女性，因為社會(huì )給我們女性的定位就是照顧呵護他人。但我在工作中也遇到很多同樣掉入這個(gè)陷阱的男性。假如保羅當上了CEO，員工們當然喜愛(ài)這樣的領(lǐng)導，但是，由于他什么都想照顧到，就無(wú)法高效地管理時(shí)間，最終必然會(huì )損害公司利益。
常見(jiàn)的情況是，像保羅這樣的人對于“好領(lǐng)導是什么樣的”，內心有自己的定義，他們如此執著(zhù)于這個(gè)信念，結果使自己在工作中吃盡苦頭。心理學(xué)上把保羅的行為稱(chēng)做移情一他無(wú)意中把伴他長(cháng)大成人的家庭模式移用到職場(chǎng)同事身上。保羅的父母曾辛勤地經(jīng)營(yíng)他們的家族企業(yè)，他們也許把善良、真誠和平易近人這些價(jià)值觀(guān)灌輸給了保羅。領(lǐng)導者能夠平易近人固然很好，但是保羅的問(wèn)題是不懂得適可而止。
作為一個(gè)取悅他人者，保羅思考和行動(dòng)起來(lái)就仿佛自己是世界上最靈活的人;他以為憑他的這種工作方式， /大家網(wǎng)/收集/當CEO會(huì )比拉里干得更好。但他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到，他最大的問(wèn)題就是對“怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導”看法過(guò)于死板。他一個(gè)勁地想讓老板高興，讓同事們高興，讓公司其他人都高興，最后反使自己陷入了危險的泥潭。
如果保羅想成為CEO，他必須學(xué)會(huì )既用心又用腦的經(jīng)營(yíng)之道。從組織動(dòng)力學(xué)的角度來(lái)講，這意味著(zhù)要以更加開(kāi)放的思維方式來(lái)考慮如何調動(dòng)員工的積極性以及為什么要這樣做的原因。
拿他與麗莎的關(guān)系為例。保羅想與麗莎進(jìn)行一次心對心的談話(huà)，其實(shí)，他們真正需要的是一次大腦對大腦的理性談話(huà)。彼得。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“讓一個(gè)不勝任工作的人繼續干下去不是善良，而是殘酷�！�
麗莎并非勝任不了本職工作，但是她的不善安排使她的工作能力大打折扣。從更高的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題的話(huà)，保羅應該意識到，麗莎的行為不僅危及她本人的工作，也危及自己的威信和公司利益，聽(tīng)之任之反而是一種不關(guān)心。
一切還不晚。保羅顯然是有才能的，他與拉里的關(guān)系也相當有基礎。但如果他想得到這次提升，他就必須證明，他能夠走出取悅于人的陷阱，也能夠在工作中表現得更加當機立斷。如果他做不到這些，那一把手的位置很可能就會(huì )被喬治占去。誰(shuí)知道喬治會(huì )給公司帶來(lái)一種什么樣的文化呢?對于保羅來(lái)說(shuō)，如果他能學(xué)會(huì )以更靈活的觀(guān)點(diǎn)來(lái)定義一個(gè)好領(lǐng)導，他就有很大把握既保證公司的經(jīng)濟利益，又繼續保持與信任他的員工之間融洽的人際關(guān)系。僅僅憑這一動(dòng)機，他就應該繼續努力去爭取CEO職位。
