現在該是停止走老路的時(shí)候了!
相隔16年，邁克爾。哈默(Michael Hammer)和麗嘉酒店集團(The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C)發(fā)出了同樣的“再造”宣言。不過(guò)，后者的再造工程早已超越哈默最初的定義。
這位《再造企業(yè)》的作者，也是麻省理工學(xué)院的計算機教授，于1990年開(kāi)創(chuàng )性的提出：為了取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的戲劇性提高，企業(yè)應該再造經(jīng)營(yíng)——運用現代信息技術(shù)的力量急劇地重新設計每項業(yè)務(wù)的核心流程。
技術(shù)及其對流程的再造，從此成為不少企業(yè)的“法寶”，也成為大裁員的一個(gè)借口。真正的大師在于自我“再造”。哈默很快認識到自己對“人”考慮太少，并在隨后的著(zhù)作中加以修正。
從技術(shù)向人的重心轉移，也集中反映于麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來(lái)自技術(shù)，技術(shù)刷新始自每一位員工。培訓與學(xué)習，或者說(shuō)“再造員工”正是一切改變之源。
培訓點(diǎn)線(xiàn)面
難以適應新流程、新文化?或許這不僅不是員工的錯，反而證明了此前培訓的好效果�，F在的問(wèn)題是，如何利用培訓“再造”新慣性。
首先是“面”：找準新方向是再造企業(yè)的第一步，也是再造員工的基礎。方向既定，所有員工需接受統一培訓。
作為傳統高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱(chēng)的“企業(yè)文化的一點(diǎn)兒改變”可能?chē)樑芸腿�，更可能難住多年謹守“黃金標準”的一線(xiàn)員工。但集團副總裁Diana Oreck仍堅定地表示，“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿(mǎn)意”，而是讓員工以更個(gè)性化的方式服務(wù)于更個(gè)性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費時(shí)半年才分批完成700多名員工的培訓。
如哈默在2001年時(shí)所說(shuō)：“生意興隆的將是這些企業(yè)——他們以面向顧客、服務(wù)顧客和方便顧客為宗旨來(lái)再造企業(yè)�！睘闃�(shù)立全新意識，這種全員培訓無(wú)異于入職培訓。
其次是“線(xiàn)”：從高層開(kāi)始再造員工，將顧客導向層層分解到各級員工的日程表。
作為個(gè)性化戰略的一部分，麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據所在地環(huán)境，確定并布置一個(gè)獨特的“主題”。例如，位于加州葡萄酒之鄉的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽(yáng)臺飲佳釀、賞篝火�？傊�，“酒店的每件事都與此(主題)相關(guān)，從燈光、制服到建筑外觀(guān)�！备骶频甑目偨�(jīng)理及創(chuàng )意總監因此參加了為期一天的相關(guān)培訓。
這種高層的集中培訓，既是再學(xué)習，也是新文化、新戰略、新流程沿權力路線(xiàn)落實(shí)的催化劑。
最后是“點(diǎn)”：以案例學(xué)習突破重點(diǎn)難點(diǎn)，用小組討論明確新標準、新流程如何執行。
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