順發(fā)集團總經(jīng)理王之棟最近特別煩。1996年，王之棟一手創(chuàng )辦了順發(fā)，從事化工原材料的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。依靠敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，經(jīng)過(guò)8年的發(fā)展，順發(fā)取得了行業(yè)第四名的地位。但是，這兩年整個(gè)市場(chǎng)容量不斷擴大，行業(yè)競爭越來(lái)越激烈，和前幾年相比，公司發(fā)展速度明顯放慢了。而更讓王之棟頭疼的是，順發(fā)的研發(fā)部居然成了行業(yè)的“黃埔軍�！薄邪l(fā)人員個(gè)個(gè)心猿意馬，跳槽頻繁。
還得從2005年說(shuō)起。當時(shí)，同行紛紛提高工資待遇吸引優(yōu)秀人才。王之棟也意識到市場(chǎng)正在發(fā)生變化，企業(yè)核心能力必須從生產(chǎn)和銷(xiāo)售向產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)方向轉變，必須構建自己的研發(fā)優(yōu)勢。因此，他不斷引進(jìn)人才，包括很多有經(jīng)驗的博士生和碩士研究生。但在不斷引進(jìn)人才的同時(shí)，公司內有經(jīng)驗的人才卻紛紛流失。
問(wèn)題遠不止此。王之棟還發(fā)現：研發(fā)人員只對自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品負責，對其他事情毫無(wú)興趣;老員工不愿意共享經(jīng)驗，每次員工離職都給公司帶來(lái)重大創(chuàng )傷;公司想發(fā)展的產(chǎn)品沒(méi)有人開(kāi)發(fā)，難度大銷(xiāo)售量小的產(chǎn)品也沒(méi)有人開(kāi)發(fā);新的開(kāi)發(fā)人員來(lái)了以后只能自己摸索，從頭做起，浪費大量時(shí)間和試驗材料，等等。
在一次與員工的閑聊中，王之棟發(fā)現了癥結所在。原來(lái)研發(fā)人員對公司的薪酬體系有頗多不滿(mǎn)。
順發(fā)集團研發(fā)人員的待遇由基本工資和提成獎金組成�；竟べY在業(yè)界處中流，一般在研發(fā)人員主動(dòng)要求加薪的情況下，公司才會(huì )考慮給其加薪;有經(jīng)驗的員工、老員工和新員工之間工資差距比較小。在獎金方面，按照研發(fā)人員參與開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品銷(xiāo)售后毛利的一定百分比進(jìn)行提成獎勵。
王之棟堅信，以產(chǎn)品毛利的一定比率對研發(fā)人員進(jìn)行提成激勵是合理的，否則員工的研發(fā)活動(dòng)不會(huì )以市場(chǎng)為導向。同時(shí)，對研發(fā)人員的獎勵額度也沒(méi)有了依據。但研發(fā)人員認為這個(gè)薪酬體系不公平：開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品是上級分配的，而產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現由市場(chǎng)容量和銷(xiāo)售人員的努力決定，和研發(fā)人員關(guān)系不大。并且，產(chǎn)品的毛利和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難度沒(méi)有對應關(guān)系，很多非常難開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品市場(chǎng)容量很小，導致提成很少。很多研發(fā)人員，尤其是銷(xiāo)量小的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)人員認為付出和收益不成正比，紛紛提出要開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng)容量大的產(chǎn)品，并放言說(shuō)合同期滿(mǎn)就辭職。研發(fā)人員對公司目前的基本工資晉升制度也頗多抱怨，認為它不能反應有經(jīng)驗的員工對公司的貢獻。
發(fā)現這些問(wèn)題后，為了激勵研發(fā)人員開(kāi)發(fā)公司戰略產(chǎn)品和難度大的產(chǎn)品，王之棟對重點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行評估“定價(jià)”，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后按照“定價(jià)”進(jìn)行獎勵。但該項政策效果不甚明顯，研發(fā)人員的新品開(kāi)發(fā)效率依然沒(méi)有提高。
王之棟到底該怎么辦?
點(diǎn)評一：薪酬策略要與時(shí)俱進(jìn)
低底薪、按毛利提成的薪酬策略在行業(yè)起步、公司初創(chuàng )、人才競爭不激烈的階段能有效支持企業(yè)發(fā)展。然而，在外部市場(chǎng)環(huán)境競爭加劇、內部經(jīng)營(yíng)戰略調整的階段，順發(fā)集團這一策略顯然失靈。
研發(fā)人員的薪酬水平已嚴重與市場(chǎng)水平脫節。隨著(zhù)市場(chǎng)規模擴大，同行紛紛提高待遇吸引人才，順發(fā)集團也不斷招聘博士、碩士，但仍然保持較低的基本工資，現行提成制度也造成部分員工的獎金收入很低。競爭激烈的人才市場(chǎng)上，人才往往會(huì )根據各種渠道獲取信息，并用腳投票。因此，順發(fā)集團需要及時(shí)了解行業(yè)的薪酬水平，尤其是固定薪酬和目標總薪酬的競爭力水平，對于確實(shí)落后于目標比對市場(chǎng)水平的員工薪資進(jìn)行調整。
研發(fā)人員的基本工資難以體現不同員工在能力、經(jīng)驗等方面的差異。在員工激勵方面，內部公平性往往比外部競爭性更重要。而在順發(fā)集團，研發(fā)人員要主動(dòng)提出才能獲得薪酬調整，這意味著(zhù)公司在這方面完全失去主動(dòng)權。建議順發(fā)集團開(kāi)展職位評估并建立科學(xué)的職等體系，以支持薪酬管理，體現崗位價(jià)值。
變動(dòng)獎金制度缺乏引導作用。變動(dòng)獎金是運用薪酬杠桿，提升員工的工作積極性并將他們的行為向有利于公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向引導的最有力武器。順發(fā)集團的獎金制度中，產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利是研發(fā)人員獎金發(fā)放的主要考慮標準，而銷(xiāo)售毛利除了取決于研發(fā)的產(chǎn)品特性，更倚重產(chǎn)品的市場(chǎng)需求以及銷(xiāo)售部門(mén)的工作，這樣的發(fā)放標準在企業(yè)剛剛起步時(shí)可能奏效，但一旦市場(chǎng)發(fā)展到產(chǎn)品競爭同質(zhì)化，需要比拼研發(fā)優(yōu)勢的階段，這個(gè)方法就適得其反了。因為它將直接導致研發(fā)人員為了追求短期的、直接的個(gè)人經(jīng)濟效益，爭奪研發(fā)難度小、周期短、市場(chǎng)需求高的研發(fā)任務(wù)，厭惡難度大、周期長(cháng)、現有市場(chǎng)需求少的產(chǎn)品。
順發(fā)集團首先要改變業(yè)務(wù)流程，根據產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)整合，改變研發(fā)人員單打獨斗的狀況，產(chǎn)品線(xiàn)經(jīng)理負責產(chǎn)品線(xiàn)的規劃和發(fā)展，產(chǎn)品線(xiàn)內根據工作需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工合作;其次，公司根據研發(fā)部門(mén)的整體目標完成情況和表現，將獎金包先發(fā)放到公司部門(mén)，再分解發(fā)放到產(chǎn)品線(xiàn)，根據目標層層分解和考核發(fā)放;其考核內容，目前的產(chǎn)品毛利提成可以適當保留，但比重應該大大降低，加入其他針對研究工作特性的考核標準，比如項目完成的時(shí)間目標、質(zhì)量目標;對于公司需要鼓勵的產(chǎn)品創(chuàng )新行為，通過(guò)設置專(zhuān)利專(zhuān)項獎金，老帶新、團隊經(jīng)驗共享者獎勵等常設的專(zhuān)項獎勵，多角度綜合衡量研究人員的工作。
除此以外，適時(shí)表?yè)P、雇傭安全等非薪酬的激勵方式可作為現金激勵的有效補充。研發(fā)人員屬于典型的知識型員工，重視尊嚴和自我價(jià)值的實(shí)現，可以多給學(xué)習和培訓機會(huì )，以及榜樣樹(shù)立、評比表?yè)P等，培養員工的自豪感和歸屬感。
點(diǎn)評二：不只是薪酬問(wèn)題
順發(fā)集團的案例表面上是績(jì)效管理和薪酬激勵方面出了問(wèn)題，實(shí)際上還牽涉到經(jīng)營(yíng)組織架構設計、運營(yíng)機制、企業(yè)文化和員工關(guān)系的問(wèn)題。
順發(fā)集團的戰略是以市場(chǎng)為導向，構建和發(fā)揮研發(fā)優(yōu)勢，再在市場(chǎng)上獲得回報，但實(shí)際未能形成與此相適應的組織架構和運營(yíng)、溝通機制，按照產(chǎn)品售后毛利的一定百分比提成獎勵研發(fā)人員只是掛一漏萬(wàn)的表面整合，研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售三者仍然是割裂的，沒(méi)有形成推動(dòng)戰略目標實(shí)現的合力，管理層一廂情愿、研發(fā)人員不公平感強烈原因就在于此。
順發(fā)公司應該建立令組織架構中的各項活動(dòng)指向同一目標的運營(yíng)、溝通機制，讓研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售樂(lè )于合作，以客戶(hù)為中心，而且行動(dòng)迅速，以比競爭對手更快的速度開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)上領(lǐng)先的產(chǎn)品。研、產(chǎn)、銷(xiāo)一體的公司一般的工作流程是先由研究團隊進(jìn)行基礎開(kāi)發(fā)，再把成果移交下一團隊進(jìn)行小批量生產(chǎn)和一個(gè)階段的應用實(shí)驗，在獲得相關(guān)的許可證后再交由銷(xiāo)售團隊投向市場(chǎng)。順發(fā)集團應嘗試改變這一流程，讓研究人員、生產(chǎn)人員和銷(xiāo)售人員共同參與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的全過(guò)程，而不是先后參與進(jìn)來(lái)，目的就是開(kāi)發(fā)出符合市場(chǎng)需求，能夠獲得良好收益的產(chǎn)品，并且在速度上超越對手。在激勵制度上，每個(gè)成員的獎金都應和產(chǎn)品研發(fā)成功、投入生產(chǎn)、投放市場(chǎng)和達到贏(yíng)利性市場(chǎng)份額的時(shí)間以及總體銷(xiāo)量等各因素掛鉤，而不是單純把研發(fā)獎金與產(chǎn)品售后毛利掛鉤，最高管理層必須親自參與并監督這種改變的落實(shí)，要求和引導研究人員和營(yíng)銷(xiāo)人員都像對方那樣去思考，針對共同目標，建設性地討論甚至爭論不同意見(jiàn)。
順發(fā)集團的薪酬方案側重于把人員績(jì)效和產(chǎn)品研發(fā)水平、市場(chǎng)表現相關(guān)聯(lián)，但基本的薪酬底線(xiàn)也不可忽視，員工對薪酬結構不會(huì )像專(zhuān)業(yè)管理者那樣敏感，他們主要關(guān)注自己實(shí)際能得到多少，而基本工資就是橫向比較的標桿之一。所以必須定期關(guān)注市場(chǎng)基本工資水平的變動(dòng)情況，將給付水平至少保持在中位線(xiàn)以上。
點(diǎn)評三：順發(fā)犯了兩大錯
順發(fā)集團的管理層在設計研發(fā)人員薪酬時(shí)，犯了兩個(gè)錯誤：
其一，基本工資的設定應具備內部公平性和外部競爭性。順發(fā)集團的賦薪方式明顯跟不上市場(chǎng)的變化，也防不住市場(chǎng)的新進(jìn)競爭企業(yè)來(lái)挖墻角。所以，基本工資要調整。其二，僅僅將研發(fā)人員獎金設計成拿產(chǎn)品毛利的一部分是考慮得過(guò)于簡(jiǎn)單了。這樣的話(huà)，研發(fā)人員一定會(huì )盡量設計高毛利的產(chǎn)品，而高毛利的產(chǎn)品所具備的特征無(wú)非兩方面：低成本、高售價(jià)。這中間的差就是毛利了。
而一件產(chǎn)品在市場(chǎng)上是否受消費者的歡迎，主要決定于是否為消費者提供了增值服務(wù)，也就是說(shuō)差異化和賣(mài)點(diǎn)，要支持差異化和賣(mài)點(diǎn)是需要成本的，這個(gè)成本是剛性的，不能人為降低，價(jià)格方面又需要受到市場(chǎng)接受度的制約。
如果違背了上述原則，那么即使壓縮成本，或簡(jiǎn)單地提高售價(jià)，這樣開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)表現必然不佳，而沒(méi)有銷(xiāo)售額的話(huà)，毛利的獲得也成了水中月、鏡中花，研發(fā)人員拿不到獎金，必然也失去了積極性。
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