李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經(jīng)理，他信心百倍，帶著(zhù)分配給自己的十幾個(gè)人一頭扎進(jìn)了項目的研發(fā)中，剛開(kāi)始，整個(gè)團隊躊躇滿(mǎn)志，大家都把精力投入到研發(fā)工作中，可隨著(zhù)研發(fā)難度的增加和時(shí)間的推移，團隊里出現了一些不和諧的情況。
每當李先生分配好工作，他就鉆進(jìn)自己的實(shí)驗室進(jìn)行工作，當他發(fā)現有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時(shí)跟上整個(gè)研發(fā)進(jìn)程時(shí)，索性將下屬的工作拿過(guò)來(lái)自己做。特別是最近，他開(kāi)始發(fā)現大家好像不愿意和他一起探討問(wèn)題，有時(shí)探討工作要么是應付，要么就是等自己拿主意，眼看團隊組建有一段時(shí)間了，而研發(fā)工作進(jìn)展卻非常緩慢。
項目團隊，是一個(gè)臨時(shí)性的組織，工作績(jì)效來(lái)源于整個(gè)團隊。項目經(jīng)理作為項目管理的第一責任人，不能單靠管理者的一己之力，而必須依靠整個(gè)項目團隊。如果項目經(jīng)理不能很好的管理項目的團隊，項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么，李先生在項目團隊管理上到底走進(jìn)了哪些誤區呢?
缺乏學(xué)習精神和培養意識
項目經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)團隊，在管理團隊成員的同時(shí)，還需要具有培養人才的意識。作為項目團隊的管理者，你不能放任員工自生自滅，要幫助他們學(xué)習，幫助他們成長(cháng)。當員工犯了錯誤的時(shí)候，不能指責項目成員，而是應該協(xié)助他分析為何會(huì )犯這樣的錯誤。作為項目團隊的管理者，不僅需要幫助項目成員解決當前的問(wèn)題，而是要教會(huì )他們如何掌握解決類(lèi)似問(wèn)題的方法，使每個(gè)項目成員形成良好的工作習慣，這樣整個(gè)項目的管理就會(huì )形成自覺(jué)工作的氛圍。
項目經(jīng)理要讓員工在工作過(guò)程中得到培養、得到進(jìn)步。爭取做到做一個(gè)項目，帶出一批人才，讓有潛質(zhì)的員工得到及時(shí)的指導，將來(lái)為企業(yè)承擔更多、更重要的工作;讓落后的員工得到改進(jìn)，不斷提高個(gè)人的工作技能和團隊協(xié)作能力。
學(xué)習氛圍的創(chuàng )造是項目經(jīng)理義不容辭的責任。建立日常學(xué)習機制，提供員工相互交流的機會(huì )，搭建技術(shù)、經(jīng)驗共享的平臺，以致在項目組織成員中創(chuàng )造出學(xué)習的良好氛圍都是項目經(jīng)理應該做的。通過(guò)這些方式，能極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學(xué)習，又在學(xué)習中增強工作的熱情。
在本案例中，李先生發(fā)現有成員的工作跟不上的時(shí)候，不是去幫助別人一起來(lái)完成，而是拿過(guò)來(lái)自己做，在表面上看來(lái)好像是在幫助某員工，但其實(shí)卻是對員工的不負責任，還將導致個(gè)人能力稍弱的員工的工作任務(wù)總是無(wú)法按時(shí)完成，也將影響整個(gè)項目團隊的總體工作。
交流、溝通渠道受阻
項目經(jīng)理必須學(xué)會(huì )與員工交流溝通，這也是除了單純的工作之外的第二項重要工作。一是因為項目部員工工作上達到或達不到工作要求，項目經(jīng)理必須與員工進(jìn)行坦誠的交流，及時(shí)肯定和指導員工工作。二是因為項目部的員工有時(shí)為了項目和家人在一起共處的時(shí)間較少，在工作上、生活上需要及時(shí)給予他們幫助和關(guān)心，如果項目經(jīng)理只顧著(zhù)工作，而忽視了與員工的基本交流，就會(huì )慢慢導致團隊成員產(chǎn)生離群的情緒，而這種情緒是可以漫延的。
項目經(jīng)理要經(jīng)常詢(xún)問(wèn)員工工作的執行情況，進(jìn)度情況。一方面，根據執行具體問(wèn)題及時(shí)調整原任務(wù)中不合理的要求;另一方面，對于員工已經(jīng)完成的部分要給予肯定，并鼓勵他們繼續努力完成后續工作。對于員工在工作遇到的問(wèn)題和困難給予有力的幫助，要讓員工時(shí)刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作，在上一級管理者心目中很重要。從而進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，對員工的生活也要給予關(guān)注與關(guān)心，及時(shí)了解掌握員工的思想情況，以便及時(shí)幫助員工。
同時(shí)，在項目團隊內部，要求部門(mén)主管也要主動(dòng)和員工進(jìn)行交流，了解員工工作生活情況。在項目?jì)炔啃纬梢粋�(gè)通暢的交流渠道。平時(shí)，還可以舉辦一些活動(dòng)，比如一起給員工慶祝生日等，增進(jìn)員工之間、員工與項目領(lǐng)導之間的交流和溝通。
項目經(jīng)理要關(guān)注項目員工取得的成績(jì)，多與他們進(jìn)行交流。更應該經(jīng)常注意員工是否有不良表現。這不僅僅影響到目標和任務(wù)能否順利達成，而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力，很容易形成團隊的不良風(fēng)氣，沉淀為團隊的不良價(jià)值取向，積重難返�？吹接胁涣急憩F的員工，應主動(dòng)與其交流，而不是輕信他人的評論，妄下結論。對于需要得到幫助的員工，應幫助員工解決困難;對于思想偏激的員工，應幫助員工了解真相，使其盡早恢復工作的熱情。
沒(méi)有建立正確的價(jià)值導向
對項目部員工獲得的成績(jì)，如果項目經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)給予肯定，沒(méi)有及時(shí)樹(shù)立標桿，或者沒(méi)有建立項目部的價(jià)值導向，有了成績(jì)和沒(méi)有成績(jì)一個(gè)樣，這會(huì )對獲得成績(jì)的員工造成一定的消極影響，同時(shí)也將波及其他員工對成績(jì)的追求。反之，對于員工發(fā)生的錯誤沒(méi)有及時(shí)給予批評和制止，釀成的后果將給項目部這個(gè)團隊帶來(lái)更惡劣的影響。
在本案例中，李先生為了這個(gè)項目自己投入了很多的時(shí)間和精力，也感到非常辛苦，但卻沒(méi)有考慮到他更多的是要依靠這個(gè)團隊所有成員的努力，才能完成此項研發(fā)任務(wù)。所以從一開(kāi)始，就沒(méi)有考慮建立正確的導向。同時(shí)認為這個(gè)任務(wù)完成后就解散了，而更沒(méi)有去及時(shí)肯定和關(guān)心團隊成員取得的成績(jì)。導致不能有效激勵團隊成員，團隊成員也會(huì )對工作本身逐漸喪失動(dòng)力。
有的項目經(jīng)理對員工的成績(jì)或過(guò)失未及時(shí)宣明態(tài)度，這樣下去，員工對項目部的價(jià)值導向不明，就會(huì )逐漸與項目經(jīng)理疏遠。長(cháng)此以往，員工還可能對項目經(jīng)理下發(fā)的任務(wù)產(chǎn)生抵觸情緒，嚴重的可能會(huì )直接影響到項目的實(shí)施。
其實(shí)，肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。經(jīng)常與員工溝通，對他們做出的成績(jì)、取得的成果提出肯定和表?yè)P，將大大激發(fā)員工的工作熱情。同時(shí)，對于員工的錯誤行為給予及時(shí)批評或制止，讓全體項目員工看到項目團隊所倡導的價(jià)值取向和工作取向，今后出現類(lèi)似情況時(shí)，項目團隊成員能自覺(jué)知道怎么去做。項目經(jīng)理不僅是項目的管理者，同時(shí)也應是項目組織成員的“啦啦隊”，為他們鼓氣加油。
未能有效建立個(gè)人人格魅力
項目部員工在議論團隊領(lǐng)導的時(shí)候，有的會(huì )說(shuō)：某某項目經(jīng)理工作能力強，工作上有一套：某某項目經(jīng)理嚴于律已，原則性強;某某項目經(jīng)理的身后，總是聚集一群非常優(yōu)秀的員工;某某項目經(jīng)理愛(ài)打麻將，愛(ài)喝酒，整個(gè)項目團隊氛圍不好……
所以，作為項目經(jīng)理來(lái)講，你要服眾，你要讓別人愿意追隨你，你首先得在很多事情上，特別是大是大非上以身作則，如果你自己都不能做到，你又憑什么去要求你的下屬做到呢?員工又憑什么相信你呢? 在案例中，李先生只顧自己或只在意個(gè)人的工作，而忽視團隊工作的作用，這是其一;其二，遇到問(wèn)題和困難時(shí)，不是與團隊其他成員一起交流探討，而是關(guān)起門(mén)來(lái)自己動(dòng)手解決，團隊成員會(huì )認為項目經(jīng)理束手無(wú)策，同時(shí)又缺乏領(lǐng)導能力，那他們心里就更沒(méi)底了。
員工服從項目經(jīng)理的命令是因為項目經(jīng)理的權力。那么項目經(jīng)理的權力基礎又是什么呢?權力顯然來(lái)自公司的授權。要想使員工心悅誠服地聽(tīng)從命令，項目經(jīng)理除了必須擁有廣泛的專(zhuān)業(yè)知識，還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。自信負責的工作態(tài)度、高尚的道德操守、犧牲奉獻的工作精神才是一個(gè)項目經(jīng)理的權力基礎。也只有擁有這樣的人格魅力，員工才會(huì )積極采取項目經(jīng)理所建議的行動(dòng)步驟，才更有可能最大限度地做好工作。
一個(gè)項目的成功或失敗，其關(guān)鍵因素是人。項目成員是否能夠步調一致，是否能夠積極主動(dòng)地朝著(zhù)同一目標前進(jìn)才是項目順利開(kāi)展直至最終完成的基本前提。
有些新上任的項目經(jīng)理忽視自己新的角色和定位，往往按原來(lái)的經(jīng)驗和角色行事，如為了顯示權威，對團隊成員發(fā)號施令，這將不利于團隊的協(xié)作和成員積極性的發(fā)揮。有的項目經(jīng)理上任后只顧著(zhù)和一堆資料、文件打交道，或是緊盯著(zhù)眼前的一些工作，沒(méi)有特色鮮明的工作作風(fēng)和風(fēng)格，難以控制大局。項目經(jīng)理是團隊的領(lǐng)導者和管理者，項目經(jīng)理的工作重心是計劃、組織、協(xié)調和控制。對這些工作，項目經(jīng)理需要通盤(pán)考慮，抓住人心;塑造管理風(fēng)格，培養團隊個(gè)性�？傊�，項目經(jīng)理需要聰明地工作，而不僅僅是努力地工作。
項目經(jīng)理通過(guò)自身的學(xué)習以及相關(guān)人員管理方法的運用，其最終的目的是什么呢?那就是調動(dòng)所有項目參與人的積極性。在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實(shí)現項目目標。
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