點(diǎn)擊查看：2014年人力資源管理師(二級)《專(zhuān)業(yè)技能》習題匯總

　　一、簡(jiǎn)答題(本題共3題，共46分)

　　1、在實(shí)施360度考評方法時(shí)，應密切關(guān)注哪些問(wèn)題?

　　2、簡(jiǎn)述采用訪(fǎng)談法進(jìn)行培訓效果評估的具體步驟。

　　3、簡(jiǎn)述企業(yè)組織結構設計的基本程序。

　　二、案例分析題。(本題共3題，共54分)

　　4、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績(jì)效管理上，MBS公司取消了以往績(jì)效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實(shí)行鐘形的績(jì)效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。

　　MBS公司將這種新的績(jì)效管理方案定名為個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(Personal Business Commit-ments--PBC)制度，除了由各級主管做年終績(jì)效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評，亦稱(chēng)之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現被評為第3等時(shí)，代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績(jì)。如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰(當然，被評為4等的人在公司占極小的比例)。評2等代表你達成目標，是個(gè)符合要求的好員工，得到l等的人稱(chēng)為“水上飛”

　　(Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒(méi)做錯過(guò)什么事情。按照PBC績(jì)效考評體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jì)目標和具體的KPl指標的基礎上，在部門(mén)經(jīng)理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現這些業(yè)績(jì)目標、執行方案和團隊合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jì)合同。員工在制定績(jì)效計劃時(shí)，自己應按下列三個(gè)領(lǐng)域設定年度目標。第一個(gè)承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會(huì )，竭力完成目標。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jì)效評等考量。第二個(gè)承諾：承諾執行(ExeCute)。這里強調六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團隊精神(Team)，即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無(wú)謂的矛盾沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jì)效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見(jiàn)調查(Employee Opinion Survey)、高階主管面談(ExeCutive Inter4iew)、門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個(gè)評等系數，并且占有整體評等50%的權重。

　　請您結合本案例，回答以下問(wèn)題：

　　(1)根據該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表l的第二欄中。

表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評等級標準表

 　　(2)對該公司所推行的PBC考評法進(jìn)行剖析，說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。

　　5、LHB公司是一家國際食品和家庭及個(gè)人衛生用品集團，該公司在21世紀初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開(kāi)始引入新的創(chuàng )新和戰略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。

　　直到2000年，由H國和8國的董事長(cháng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì )和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區經(jīng)理等在內的l5個(gè)董事一直獨攬著(zhù)公司的決策大權，整個(gè)結構是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動(dòng)性加強，集權和分權相結合，專(zhuān)業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀(guān)念，有時(shí)責任心不夠強;員工受雙重領(lǐng)導，有時(shí)不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會(huì )使自己過(guò)多地卷入了運營(yíng)，從而對戰略領(lǐng)導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問(wèn)題。

　　然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績(jì)效塑造計劃”帶來(lái)了公司結構的實(shí)質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會(huì )和地區經(jīng)理這一層級，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì )，由董事長(cháng)及職能和大類(lèi)產(chǎn)品(即食品、家庭及個(gè)人衛生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰略領(lǐng)導被明確地置于執委會(huì )一級，運營(yíng)績(jì)效則是業(yè)務(wù)集團的直接責任。

　　在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò )協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )新中心負責實(shí)施，其領(lǐng)導責任通常歸屬于中心的專(zhuān)家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò )國際業(yè)務(wù)小組負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò )也開(kāi)展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡(luò )均大大依賴(lài)于非正式的領(lǐng)導和社會(huì )過(guò)程，同時(shí)也依賴(lài)于電子郵件和內部網(wǎng)絡(luò )科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò )組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò )組織群體的成員，又是相對獨立的，通過(guò)長(cháng)期契約和信任，與核心組織群聯(lián)結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò )型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò )型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結構的扁平化。

　　請結合本案例，回答以下問(wèn)題：

　　(1)實(shí)施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?

　　(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?

　　6、某大型汽車(chē)銷(xiāo)售公司計劃2009年年底前在全國增設10個(gè)營(yíng)銷(xiāo)分部，擬從現有的銷(xiāo)售分公司中選拔一批后備人才，經(jīng)過(guò)業(yè)績(jì)考評和主管領(lǐng)導推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實(shí)保證這次人才的選拔質(zhì)量，公司領(lǐng)導要求，對初選出來(lái)的候選人進(jìn)行一次全面的素質(zhì)測評，測評內容包括戰略管理、團隊建設、自我意識、市場(chǎng)意識、領(lǐng)導技能等多項指標。

　　請您為領(lǐng)導技能指標設計一份含A、B、C、D四個(gè)等級的評分標準表。

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