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　　一、簡(jiǎn)答題(本題共3題，共46分)

　　1、簡(jiǎn)述企業(yè)在進(jìn)行管理技能培訓時(shí)，開(kāi)展決策競賽的具體步驟。

　　2、在面試的實(shí)施過(guò)程中，一般可分為幾個(gè)工作階段?每個(gè)階段的主要任務(wù)是什么?(15分)

　　3、簡(jiǎn)述企業(yè)應如何積極營(yíng)造勞動(dòng)安全衛生環(huán)境。

　　二、案例分析題。(本題共3題，共54分)

　　4、某公司的組織結構如下圖所示�？偨�(jīng)理直接負責財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)工作。下設副總經(jīng)理兩名，一名負責企業(yè)的行政部、人力資源部的工作;另一名負責研發(fā)部、銷(xiāo)售部的工作。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問(wèn)題開(kāi)始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，產(chǎn)品銷(xiāo)售量明顯下滑;管理人員人浮于事、工作效率低下;各部門(mén)之間，尤其生產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。

　　在管理咨詢(xún)專(zhuān)家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導決定采取事業(yè)部制，對組織結構進(jìn)行必要的調整和變革，以提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。

　　請根據案例回答以下問(wèn)題：

　　(1)該公司現有組織結構存在哪些問(wèn)題?

　　(2)該公司的組織結構應如何進(jìn)行調整?請設計出新的組織結構圖。

　　(3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應采取哪些具體措施?

　　5、2001年8月1日，張先生與某工程設計院簽訂4年期勞動(dòng)合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動(dòng)合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月該工程設計院開(kāi)始實(shí)施由員工大會(huì )通過(guò)的新的技術(shù)經(jīng)濟責任制，該制度規定設置設計提成獎、管理獎、出勤獎、開(kāi)發(fā)獎、工程獎等獎項，其中設計部門(mén)獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以l5%，基本定額為每名設計人員10萬(wàn)元;管理部門(mén)獎金以設計人員年平均獎金的70%為基數，再乘以各自崗位系數，人事主管崗位的系數為0.8。

　　2004年10月15日張某認為該工程設計院未按照技術(shù)經(jīng)濟責任制的規定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應得獎金，在與部門(mén)領(lǐng)導多次協(xié)商無(wú)果的情況下，向當地勞動(dòng)爭議仲裁機構提出申訴，請求該工程設計院按照辦法的規定補發(fā)其應得獎金67180元及經(jīng)濟補償金16800元。

　　本案的具體事實(shí)與理由如下：

　　首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計預支張某獎金2.6萬(wàn)元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎金共計2.9萬(wàn)元，這與制度規定應予支付的數額相去甚遠。

　　其次，張先生提供的依據是：該工程設計院2003年全年完成合同額2150萬(wàn)元，2004年經(jīng)營(yíng)目標為2400萬(wàn)元;2003年工程成本為鼯萬(wàn)元，2004年工程成本為48萬(wàn)元。而該工程設計院認為張某的主張缺乏依據，以DD會(huì )計師事務(wù)所依法關(guān)于該工程設計院全面會(huì )計審計報告為依據對張某的主張提出異議。2003年實(shí)際完成合同額2000萬(wàn)元，工程成本為62萬(wàn)元;2004年數據僅為計劃數據，實(shí)際發(fā)生情況與計劃存在差距。

　　再次，張先生主張2003年全院設計人員為22人，2004年全院設計人員為36人。而該工程設計院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設計及設計輔助人員分別為25人和40人。

　　最后，張某在申訴書(shū)中主張的數據均為其個(gè)人通過(guò)其職務(wù)工作所獲得。

　　請根據本案例情況指出勞動(dòng)爭議的焦點(diǎn)，并提出裁決意見(jiàn)及理由。

　　6、某公司由于出現效率低下、管理混亂、人浮于事、產(chǎn)品成本上升等一系列問(wèn)題，總經(jīng)理決定以績(jì)效考核為突破口，對公司的管理體系進(jìn)行梳理，并將“末位淘汰法”作為績(jì)效考核制度的一項重要改革。新的績(jì)效考核制度規定，每年年底由部門(mén)負責人對下屬員工進(jìn)行百分制考核，各部門(mén)得分排名最后的兩名員工將被淘汰。

　　實(shí)行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場(chǎng)上的表現也大有起色。但隨著(zhù)時(shí)間推移，一系列問(wèn)題開(kāi)始顯現。首先，干活越多的人，出錯率越大;越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類(lèi)人的績(jì)效得分都很低，按照公司的規定，他們將被淘汰。企業(yè)很多中層主管對此意見(jiàn)很大，從為如果這樣的員工都流失，將沒(méi)有人干活，沒(méi)有人敢說(shuō)真話(huà)了。其次，公司產(chǎn)品項目部在激烈的市場(chǎng)競爭中取得了非常好的業(yè)績(jì)，很難從中選出最差的兩個(gè)人。由于淘汰最后兩名員工是績(jì)效考核的核心內容，這讓很多部門(mén)領(lǐng)導處于左右為難的境地。

　　請結合本案例，回答以下問(wèn)題：

　　(1)該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問(wèn)題?

　　(2)請對該公司“末位淘汰制”進(jìn)行綜合評析，并提出改進(jìn)的建議。

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