人力資源管理之風(fēng)險應對：審勢、辨事、識人

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì )遇到各種各樣的風(fēng)險，特別是在如今日益復雜多變的商業(yè)環(huán)境下，如何有效地分析評估風(fēng)險并選擇合適的應對方案已經(jīng)成為對企業(yè)家和管理人員的嚴峻考驗。

　　對企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最困難也最能體現經(jīng)營(yíng)決策能力的地方就是在復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，選擇合適的風(fēng)險應對方法，在風(fēng)險、收益、成本之間取得平衡。筆者認為，要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于以下三個(gè)方面。

　　審勢

　　審勢就是指從所處的環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰略以及自身的綜合能力的層面來(lái)考慮風(fēng)險應對的策略。順勢而為，事半功倍;逆勢而為，則事倍功半。企業(yè)在面對一項風(fēng)險時(shí)，首先要評估這項風(fēng)險是否可以接受，在此基礎上再決定是承擔還是拒絕。這方面主要是通過(guò)“審勢”來(lái)進(jìn)行的。企業(yè)需要考慮以下幾個(gè)方面： 采集者退散

　　1.這項風(fēng)險是不是公司的經(jīng)營(yíng)模式或未來(lái)的正常業(yè)務(wù)活動(dòng)中所固有的風(fēng)險?

　　如果答案是肯定的，那么這樣的風(fēng)險就無(wú)法規避，企業(yè)不得不硬著(zhù)頭皮來(lái)面對。例如企業(yè)主要產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的風(fēng)險、企業(yè)高層管理人員離職的風(fēng)險等。反之，如果這項風(fēng)險并不屬于企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，那就更要仔細評估風(fēng)險產(chǎn)生的可能性與預期損失的大小，并與承擔該項風(fēng)險可能得到的收益相比較，看看是否值得投入進(jìn)去。例如對一家汽車(chē)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，為消費者提供消費信貸并非其基本業(yè)務(wù)，那么這家企業(yè)是否要承擔利率變動(dòng)的風(fēng)險就需要仔細考慮了。當然，在確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和主要業(yè)務(wù)時(shí)一定不能拘泥于傳統的思想，只要緊緊扣住企業(yè)的利基所在，沒(méi)有什么業(yè)務(wù)的邊界是不能打破的，這一點(diǎn)在后文的案例中會(huì )得到充分的體現。

　　2.外部環(huán)境對企業(yè)風(fēng)險承受能力的影響是正面還是負面的?

　　如果外部環(huán)境比較寬松，行業(yè)發(fā)展前景比較好，整體盈利能力比較強，企業(yè)就可以多承擔一點(diǎn)風(fēng)險，有時(shí)甚至是為未來(lái)的業(yè)務(wù)儲備而主動(dòng)承擔風(fēng)險。例如2000年左右，華為在各大高校大規模招收應屆畢業(yè)生，以每年翻一番的速度擴充人力資源，這就是基于對通信設備市場(chǎng)的極度看好，并且當時(shí)通信設備制造商利潤率很高，有能力承擔人力資源使用效率不高的風(fēng)險。從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，華為也正是通過(guò)這種方式降低了人力資源不足的風(fēng)險。反之，如果行業(yè)前景并不是那么樂(lè )觀(guān)，企業(yè)在應對風(fēng)險時(shí)就應該更加謹慎一些。還是以人力資源方面的風(fēng)險為例，2002年7月，當時(shí)的明星企業(yè)托普軟件在全國的媒體上高調宣稱(chēng)，企業(yè)全面轉向軟件代工業(yè)務(wù)，要招收5000名軟件工程師，而當時(shí)的托普軟件一共才2000多人。軟件代工行業(yè)并不是一個(gè)高利潤的行業(yè)，并且印度企業(yè)已經(jīng)占有了穩固的市場(chǎng)地位，中國企業(yè)與之相比無(wú)論是技術(shù)、成本還是客戶(hù)關(guān)系方面都不具有優(yōu)勢，因此如此大規模人力資源浪費的風(fēng)險是托普軟件所無(wú)法承受的，強行承擔這項風(fēng)險的結果就是僅僅過(guò)了不到兩年，整個(gè)企業(yè)徹底走向崩潰。

　　3.企業(yè)有沒(méi)有有效的度量和管理這項風(fēng)險的能力?

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要承擔某項風(fēng)險，具有度量和管理這項風(fēng)險的能力是一個(gè)基本前提�！皼](méi)有金剛鉆，不攬瓷器活”。很難想象，一家長(cháng)期在封閉的農村地區經(jīng)營(yíng)的信用社能夠承擔在國際市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)外匯兌換業(yè)務(wù)的風(fēng)險;而對一家浸淫在國際金融市場(chǎng)多年的國際型投資銀行來(lái)說(shuō)，承擔各種貨幣匯率不斷變化的風(fēng)險正是其獲取利潤的重要渠道之一。從另一個(gè)方面來(lái)看，如果對某項或某類(lèi)風(fēng)險有非常深刻的認識，那么完全可以憑借這方面的知識來(lái)降低風(fēng)險應對的成本。例如對核電站來(lái)說(shuō)，如果采用像一般的保險公司購買(mǎi)保險的方式來(lái)分擔安全風(fēng)險的話(huà)，將要付出非常高昂的保險費，因為核電安全風(fēng)險是非常專(zhuān)門(mén)的知識，很少有其他領(lǐng)域的人能夠掌握，掌握這方面知識的人大部分都在核電行業(yè)工作，所以如果由各個(gè)核電站自己組織起來(lái)進(jìn)行自保則既可以分擔風(fēng)險，又能節約保險費用。實(shí)際上也是如此，全球核保險的供給方主要是國際核共體、美國核自保組織(NEIL)、歐洲核自保組織(EMANI)三家。

　　手機制造在我國是一個(gè)新興的行業(yè)，從1999年開(kāi)始，十幾家國產(chǎn)手機品牌幾乎同時(shí)開(kāi)始起步，經(jīng)過(guò)兩年多狂飆突進(jìn)式的發(fā)展，到2003年幾乎占領(lǐng)了國內手機市場(chǎng)的半壁江山，特別是TCL憑一款“寶石手機”銷(xiāo)售收入達到21億元，凈利潤3.2億元，將幾大國際品牌打得只有招架之功，毫無(wú)還手之力，似乎即將再現前兩年國產(chǎn)彩電的輝煌。但在市場(chǎng)上一片歡歌笑語(yǔ)之中，其實(shí)蘊藏著(zhù)一個(gè)巨大的風(fēng)險，那就是國產(chǎn)手機的質(zhì)量問(wèn)題。

　　由于國內的手機廠(chǎng)商都是被手機行業(yè)的暴利倉促吸引進(jìn)來(lái)，既沒(méi)有技術(shù)積累又缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗，生產(chǎn)出的手機返修率高得驚人，有的品牌甚至高達40%.如此高的返修率，即使不說(shuō)對品牌的損害，僅售后服務(wù)費用就已吞噬掉了大部分利潤，在維持銷(xiāo)量規模不斷增長(cháng)的情況下，企業(yè)還能勉強維持，一旦市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，銷(xiāo)量增長(cháng)放緩或者滑坡，現金流入速度減慢，企業(yè)馬上就會(huì )陷入虧損的泥潭。果不其然，從2004年下半年開(kāi)始，國際品牌手機大舉反攻，從渠道、價(jià)格、新技術(shù)運用等各方面對國產(chǎn)手機發(fā)起沖擊，國產(chǎn)手機陣營(yíng)被逼得節節后退，從此一蹶不振，直到現在都未能恢復元氣，甚至很多當年聲名赫赫的企業(yè)或品牌都已經(jīng)銷(xiāo)聲匿跡了。

　　國產(chǎn)手機行業(yè)中并非沒(méi)有人意識到這方面的風(fēng)險，在當時(shí)主要有兩類(lèi)應對方式：一類(lèi)是以TCL和聯(lián)想為代表的風(fēng)險降低策略，他們要么投入巨資改善工藝，要么將部分零部件由國產(chǎn)重新改為進(jìn)口，希望能夠提升產(chǎn)品質(zhì)量，將這方面的風(fēng)險降低到可以接受的水平。這類(lèi)企業(yè)付出了巨大的努力，但卻沒(méi)有得到滿(mǎn)意的結果，品牌形象和市場(chǎng)占有率與全盛時(shí)期不可同日而語(yǔ)，更重要的是巨大的資金投入沒(méi)有產(chǎn)生回報，企業(yè)一直都在盈虧平衡之間掙扎。他們主要的問(wèn)題就在于錯誤地估計了行業(yè)發(fā)展的環(huán)境——2004年之后，手機行業(yè)的競爭陡然間變得慘烈起來(lái)，在大量山寨手機的沖擊下，價(jià)格直線(xiàn)跳水，國產(chǎn)手機的成本優(yōu)勢頃刻間煙消云散，而品牌形象與產(chǎn)品質(zhì)量又遠未達到國際品牌手機的水平，只好在夾縫中艱難生存。

　　另一類(lèi)是以中興與熊貓為代表的風(fēng)險分擔策略。其中，中興走的是與運營(yíng)商合作的路線(xiàn)，通過(guò)為運營(yíng)商貼牌生產(chǎn)，與其共同分擔產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。從目前來(lái)看，這是一個(gè)相對比較成功的策略，但前提是中興在此之前已經(jīng)有相當強的實(shí)力才能被運營(yíng)商選為合作伙伴。與此同時(shí)，采取了這種策略也就意味著(zhù)失去了建立品牌、獲取品牌溢價(jià)的機會(huì )，只能滿(mǎn)足于微薄的生產(chǎn)利潤。而熊貓手機走的是與渠道商合作的路線(xiàn)，通過(guò)向大型渠道商讓利，與渠道商共同承擔風(fēng)險。渠道商的實(shí)力遠不能與運營(yíng)商相比，也就是說(shuō)風(fēng)險分擔的對象并沒(méi)有承擔的能力，因此毫不奇怪熊貓手機是市場(chǎng)上最先倒下的品牌之一。

　　上面兩種策略其實(shí)都沒(méi)有脫出傳統的思路，認為只要生產(chǎn)產(chǎn)品，那么產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險就是無(wú)法規避的。但一部分企業(yè)卻恰恰顛覆了這種思維，他們了解到很多消費者并不追求手機的使用時(shí)間和品牌，他們最關(guān)注的是外形設計和功能的完備，當然最重要的是價(jià)格便宜。他們創(chuàng )造性地將手機的品牌和售后服務(wù)完全取消，將這部分成本以低價(jià)的形式返還給消費者。這些企業(yè)有效地規避了產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險，將競爭集中到設計和成本上去，并以此吸引了大量消費者，擁有了不可忽視的市場(chǎng)份額，這就是所謂的“山寨手機”。相對而言，在國產(chǎn)手機中活得最滋潤的可能就是他們了。