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與傳統的其他實(shí)物投資的績(jì)效評估相比，信息化的績(jì)效評估和優(yōu)化確實(shí)具有更高的復雜性。傳統的投資項目?jì)r(jià)值評估的指標比較容易量化，進(jìn)行最終的評價(jià)就比較容易，而且其效益主要還是體現在顯性收益上，而信息化的價(jià)值評價(jià)中隱性成分相對較多，且IT的應用受到許多變量的影響，IT與其他因素有很強的互補性。因此，對信息化進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)，需要進(jìn)行綜合全面衡量。
目前，盡管企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到信息化對于企業(yè)的重要性，但是很少有企業(yè)能采用正確的方式和合理的依據，主動(dòng)評價(jià)信息化的績(jì)效或重視掌握信息化產(chǎn)生的價(jià)值，進(jìn)行項目分析與計劃，更不用談對信息化無(wú)形收益的評價(jià)與量化問(wèn)題。這客觀(guān)上也需要建立一套信息化投資效益分析與風(fēng)險評價(jià)的體系，幫助企業(yè)走出“IT黑洞”。
解析信息化管理控制的“黑箱”現象
從信息化的管理與控制層面看，如何保證整個(gè)IT系統的有效運營(yíng)和管理是保證信息化績(jì)效實(shí)現的關(guān)鍵所在。然而，在眾多的企業(yè)管理者眼中，投資于信息化和進(jìn)行大量的IT建設項目投資，是增強企業(yè)競爭能力、提升企業(yè)價(jià)值的惟一道路。他們只是將IT系統看作是一個(gè)魔術(shù)師的“黑箱”，根本不了解內部結構與功能，只是將大量資金投入，然后期盼著(zhù)好的東西會(huì )奇跡般地出現。
然而，IT系統的黑箱內暗藏著(zhù)復雜的“機關(guān)”，需要富有經(jīng)驗的管理者進(jìn)行周密的計劃和組織，在運營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行有效管理與控制，否則不管在建設階段投入多少資金，在應用與運行階段實(shí)現成本的回收和效益都只能成為夢(mèng)想。
企業(yè)管理者沒(méi)有對IT形成正確的認識是導致管控體系缺失的原因之一。不少企業(yè)的管理者認為IT只是技術(shù)部門(mén)或信息中心的事，離自己很遠。而信息中心充當的僅僅是維護中心的職能，只有技術(shù)支持職能，而沒(méi)有信息管理與技術(shù)管理職能;信息中心引進(jìn)的人才是單純的計算機專(zhuān)業(yè)人才，缺乏技術(shù)管理人才和信息經(jīng)濟人才。由于缺少真正的IT部門(mén)，沒(méi)有“信息中心”等專(zhuān)門(mén)的組織機構，IT系統的運營(yíng)經(jīng)常缺乏規劃，企業(yè)各部門(mén)成了“電腦諸侯”、“信息孤島”，使得IT運營(yíng)往往脫離了企業(yè)實(shí)際需求的正確軌道，不是以企業(yè)為主，以應用為本，而是被IT廠(chǎng)商牽著(zhù)走。
IT技術(shù)與管理的脫節也是信息化管控缺失的癥狀表現。IT管理部門(mén)有很大的權限購買(mǎi)和開(kāi)發(fā)他們認為重要的系統，而不考慮IT投資的效率和效果。因此IT系統的應用并沒(méi)有改變落后的流程，信息一致性與共享機制難以形成;原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決;信息化應用根本達不到預期想象的效果。原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決;員工素質(zhì)難以大幅度提高，團隊精神難以形成。因此，很難使管理軟件系統正常運行，或者即使勉強保持系統運行也遠未能實(shí)現預期目標。
可見(jiàn)，要想真正讓IT系統發(fā)揮價(jià)值增值的作用，必須解決IT運營(yíng)過(guò)程中的管理與控制問(wèn)題，通過(guò)有效的管控手段使“黑箱”轉變?yōu)椤鞍紫?”。一方面要將IT系統的技術(shù)與管理緊密結合起來(lái)，另一方面，要明確IT系統的方向，通過(guò)確定明確的控制目標，將使整個(gè)運營(yíng)過(guò)程透明化，從而提高IT系統的效率，最終改善企業(yè)信息化的績(jì)效。
解析信息化項目管理的“泥潭”現象
從企業(yè)信息化的項目建設層面分析，項目建設的成功與否關(guān)系到信息化的成敗。目前，大量企業(yè)熱衷于開(kāi)發(fā)適用于自己的MIS系統，爭相上ERP等項目，卻陷入屢遭失敗而難以自拔的境地，被稱(chēng)為“IT項目泥潭”。
部分企業(yè)的信息化建設甚至成了領(lǐng)導者的“政績(jì)工程”，在信息化方面爭取巨大投資，但是卻盲目建設，存在嚴重的技術(shù)高消費，采購了先進(jìn)的技術(shù)和設備，但在營(yíng)運績(jì)效方面卻落后很多。由于管理者對IT缺乏深刻的了解，他們通常將責任交付給技術(shù)人員。在這種情況下，IT應用項目很快就會(huì )脫離管理人員的控制。由于缺乏來(lái)自業(yè)務(wù)和管理層強有力的推動(dòng)，項目范圍和目標很快會(huì )失去控制。導致系統的安裝遠遠超出預定時(shí)間，數據丟失、系統反應時(shí)間延遲等問(wèn)題屢屢發(fā)生。據專(zhuān)家統計，至少90%的ERP系統的實(shí)施要么超過(guò)預定時(shí)間，要么超過(guò)預算。在對ERP系統的投資超過(guò)1千萬(wàn)美元的公司中，能夠在預定的時(shí)間和預算內開(kāi)通的機率等于零。
由于ERP等信息化應用項目實(shí)施非常復雜與困難，耗費的時(shí)間長(cháng)，而且投入巨大，而很多企業(yè)缺乏有效的項目管理和過(guò)程控制是導致信息化項目失控的直接原因。項目管理是一項需要很高技巧的復雜工作，需要制定合理的實(shí)施計劃、良好的組織管理、溝通、整合、強有力的成本、時(shí)間、質(zhì)量、風(fēng)險控制。尤其是大型的企業(yè)信息化項目，項目管理更是一門(mén)高深的學(xué)問(wèn)和高超的藝術(shù)。如果項目在一次性投資后缺乏有效監控，缺乏有效機制保障信息系統投資的實(shí)際投放和效益反饋，陷入信息化應用的“泥潭”就不可避免。
信息化項目評價(jià)缺乏可具體參照的標準也是導致項目陷入“泥潭”的根源之一。盡管評價(jià)通常經(jīng)過(guò)前期項目立項、可行性研究、預算審查、招投標、專(zhuān)家評議，到項目中期的規劃會(huì )議、選型會(huì )議、技術(shù)方案研討會(huì )，再到項目結束時(shí)的測試、驗收、總結、評獎等階段，然而在回答信息系統項目有多大價(jià)值，或者能對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生多大貢獻的時(shí)候，通常只能用工作效率提高，業(yè)務(wù)處理速度改善，使用更加方便，資料更易于更新等模糊指標來(lái)回答。然而，就信息化項目相對于企業(yè)的戰略地位而言，其價(jià)值并非簡(jiǎn)單地回答“要不要上”這樣較為概括的問(wèn)題，而是明確地回答“值不值”的問(wèn)題。這就需要建立項目驗收和績(jì)效評價(jià)標準，對信息化建設的投資實(shí)施持續的過(guò)程管理和評價(jià)。
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