點(diǎn)擊查看：2014年人力資源管理員考前沖刺模擬題匯總

　　1.某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線(xiàn)制改造為事業(yè)部制。公司分三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門(mén)除了和公司外的競爭者競爭外，彼此之間也展開(kāi)了競爭。開(kāi)始執行這種結構時(shí)效果相當不錯，銷(xiāo)售額增長(cháng)了50%。

　　然而，最近人們發(fā)現了一些問(wèn)題，譬如，在同一客戶(hù)那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì )有若干輛運貨車(chē)給同一個(gè)客戶(hù)運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實(shí)際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(cháng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門(mén)的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動(dòng)集中式管理，肯定會(huì )引起三個(gè)部門(mén)經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現不和。

　　1>、請闡述事業(yè)部制的特點(diǎn)。

　　2>、李總究竟該怎么辦呢?

　　3>、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

　　2.某大型企業(yè)職能部門(mén)的員工年齡結構如下表如示。請分析相關(guān)數據并回答下列問(wèn)題。

　　項目 人數(人)

　　職能部室年齡結構

　　25歲以下 35人

　　26~30歲 85人

　　31~35歲 253人

　　36~40歲 325人

　　41~45歲 95人

　　46~49歲 45人

　　50歲以上 13人

　　1>、該公司職能部門(mén)員工的年齡具有什么特點(diǎn)?

　　2>、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問(wèn)題?

　　3>、請為該公司改善員工年齡結構提出建議。

　　3.曹操用人講唯才是舉，也就是說(shuō)不管這個(gè)人的價(jià)值觀(guān)是否與其相去甚遠，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實(shí)也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現在國際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因為如此，很多企業(yè)界管理人士有著(zhù)深深的困惑：我們在用人策略上究竟應該唯才是舉呢，還是應該秉持品德第一的指導思想，堅持以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎的雇用。

　　現在很多國外著(zhù)名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常注重員工下列方面的表現，如是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹(shù)立的公而忘私、不顧病痛一直戰斗在生產(chǎn)第一線(xiàn)的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂(lè )此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。

　　1>、某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內容：

　　1998—1999年A企業(yè)銷(xiāo)售部營(yíng)銷(xiāo)助理，連續兩次獲得該企業(yè)銷(xiāo)售冠軍;

　　2000—2002年A企業(yè)銷(xiāo)售部營(yíng)銷(xiāo)主管，產(chǎn)品銷(xiāo)售額連續3年增長(cháng)10%;

　　2003年至今B企業(yè)市場(chǎng)總監，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)品展銷(xiāo)活動(dòng)。

　　依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進(jìn)行面試。

　　請問(wèn)應如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢(xún)問(wèn)該求職者，才能更加深入、準確地了解求職者的真實(shí)情況?

　　2>、在企業(yè)組織變革的過(guò)程中會(huì )遇到很多來(lái)自員工的阻力或障礙。請簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)管理者應如何通過(guò)溝通來(lái)克服這些障礙?

　　3>、在人力資源管理中，不認是招聘、崗位評價(jià)、還是績(jì)效考核中的行為評價(jià)，都會(huì )涉及評分的準確性問(wèn)題。請簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評分誤差?

　　4.孫總出任興盛紡織廠(chǎng)的總經(jīng)理，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績(jì)，也得到了大家的信任。老廠(chǎng)長(cháng)退休后，他聘請了一位早年留學(xué)美國，畢業(yè)后一直在美國和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內。馬宏上崗后，采用了一個(gè)革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了15%。

　　接著(zhù)馬宏又提出了一項影響更大的計劃。這項計劃將原本每個(gè)工人負責一臺機器的方式，改為兩個(gè)人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠(chǎng)的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項計劃需要對設備重新布置，他用數字支持自己的計劃，花費可在一年內收回。

　　新計劃遭到興盛原班人馬的反對。由于最近一個(gè)大客戶(hù)的加入，可能使興盛有擴廠(chǎng)的可能。因此孫總承諾實(shí)施新計劃不會(huì )裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶(hù)談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強力執行，造成與工廠(chǎng)干部和工人的關(guān)系很僵。工廠(chǎng)原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

　　問(wèn)題：

　　1>、孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰，支持馬宏的計劃?

　　2>、孫總應該聘請馬宏嗎?

　　3>、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓?

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