最近，很多HR伙伴們都在談?wù)揌RBP，也有許多伙伴準備從事HRBP(即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的人，都在不斷地問(wèn)及一個(gè)問(wèn)題：到底怎么樣才適合做HRBP?能夠勝任HRBP嗎?但我們回想一下，當我們在做HRM或HRD的時(shí)候，時(shí)常談到的一個(gè)角色，就是如何做一個(gè)業(yè)務(wù)合伙式的HR。經(jīng)過(guò)總結，最后得出HRBP需要的七項勝任力，分別為：客戶(hù)導向(聚焦客戶(hù)的能力)、業(yè)務(wù)導向(業(yè)務(wù)理解與規劃的能力)、問(wèn)題導向(具備澄清事實(shí)問(wèn)題的能力)、關(guān)系處理能力、結果導向、創(chuàng )新能力、專(zhuān)業(yè)能力。

　　勝任力之一：客戶(hù)導向

　　現在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維，我認為就是用戶(hù)思維、體驗思維，歸根結底都是客戶(hù)思維。原來(lái)人力資源的組織架構，都是職能式的，以自我為中心，從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)：企業(yè)中人力資源部門(mén)應該服務(wù)的客戶(hù)是誰(shuí)?有的說(shuō)是員工。有的HR認為自己是管理部門(mén)，是幫助企業(yè)去監督和管理所有業(yè)務(wù)人員的，這似乎也符合長(cháng)情。但在追逐組織人本效益最大化的今天，恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門(mén)，而是同時(shí)具備服務(wù)職能。

　　事實(shí)上，人力資源的客戶(hù)，不僅是員工，還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。當然，能夠把員工當成客戶(hù)已經(jīng)不錯了，但有幾個(gè)人是真正站在員工角度考慮問(wèn)題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管，而根本是否有針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家，還談什么員工的問(wèn)題?

　　目前，很多企業(yè)人力資源部門(mén)都試圖成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，因為只有需要你自負盈虧時(shí)，攤派制的行為習慣才能轉化為客戶(hù)思維。這時(shí)不得不考慮：你設計的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門(mén)所需的嗎?如果無(wú)人埋單，你將毫無(wú)價(jià)值!這也是人力資源部經(jīng)常說(shuō)的，“組織、機制改變人的行為”吧。

　　當然，聚焦客戶(hù)不是簡(jiǎn)單的迎合，而是讓客戶(hù)不斷的體驗，不斷提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度，也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉自身角色，知道自己存在的價(jià)值，這個(gè)時(shí)候不是設計一個(gè)績(jì)效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門(mén)，而是認真了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，明確績(jì)效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決哪些問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )用、愛(ài)用、搶著(zhù)用。這樣，你就和客戶(hù)間建立了信任和粘性，這才是真正的聚焦客戶(hù)!

　　勝任力之二：業(yè)務(wù)導向

　　許多企業(yè)存在這么一個(gè)現象，企業(yè)老板計劃培養人力資源負責人，于是打算讓其輪崗，以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷(xiāo)售體系，最好直接去一線(xiàn)做銷(xiāo)售和跟單，這樣對于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。

　　而這位人力資源負責人，也覺(jué)得只要在銷(xiāo)售部門(mén)幫助負責人做一做人員管理，就對人和業(yè)務(wù)都會(huì )了解。

　　這樣的做法已經(jīng)是許多民營(yíng)企業(yè)普遍存在的做法。這就像做飯，是一門(mén)實(shí)踐學(xué)科，看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機會(huì )深入一線(xiàn)，將會(huì )有更加深刻的理解。同時(shí)，你將會(huì )和業(yè)務(wù)部門(mén)平等對話(huà)，不再是門(mén)外漢。

　　但問(wèn)題又來(lái)了，很多HR是從參加工作開(kāi)始就從事HR工作，沒(méi)有輪崗的機會(huì )，是不是就不能做好HR呢?其實(shí)不是。只要你有心，愿意多花時(shí)間去參加業(yè)務(wù)會(huì )議，多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導溝通，就能得到很多有效的信息，也會(huì )逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的，雖然可能行業(yè)不同，但都是某幾類(lèi)工作的集合體，只要你懂得融會(huì )貫通，了解業(yè)務(wù)并不是難事。

　　對于人力資源從業(yè)者來(lái)說(shuō)，之所以不理解業(yè)務(wù)，是因為沒(méi)有主動(dòng)溝通，而只是被動(dòng)接受或簡(jiǎn)單迎合。因此，理解業(yè)務(wù)不是空話(huà)，而是真的潛心去溝通、學(xué)習、研究、思考，一定要跨越這個(gè)鴻溝!而B(niǎo)P意為業(yè)務(wù)伙伴，可見(jiàn)理解業(yè)務(wù)是前提，否則何談伙伴?

　　勝任力之三：?jiǎn)?wèn)題導向

　　當你幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題的時(shí)候，效果并不好的原因是什么?其實(shí)更多的是因為你沒(méi)有幫業(yè)務(wù)部門(mén)真正澄清問(wèn)題。

　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上，每個(gè)業(yè)務(wù)老總都在匯報結束后，指出其他部門(mén)的很多問(wèn)題，卻不談自己的問(wèn)題。問(wèn)題是：這個(gè)會(huì )議的目的是什么(難道是批斗會(huì ))?剛才說(shuō)的都是問(wèn)題嗎?

　　澄清什么是問(wèn)題。這里包含三個(gè)層面：

　　第一，是你的問(wèn)題還是別人的問(wèn)題?

　　我們往往會(huì )說(shuō)別人的問(wèn)題，但請問(wèn)，別人的問(wèn)題你能解決嗎?從解決問(wèn)題的角度來(lái)看，首先要分析自己的問(wèn)題，從自身角度剖析并解決才是最有效的。當然，別人的問(wèn)題不是不可以提，而是要先看自己，再看別人，給別人提建設性的意見(jiàn)才有價(jià)值。

　　第二，是現實(shí)的問(wèn)題還是演繹的問(wèn)題?

　　我們很多時(shí)候會(huì )說(shuō)一些話(huà)，比如某個(gè)員工會(huì )對領(lǐng)導說(shuō)，大家都認為他/她不好，如果遇到這種情況怎么辦?我會(huì )把它轉為現實(shí)的問(wèn)題，即請問(wèn)大家是誰(shuí)?都有誰(shuí)說(shuō)了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問(wèn)題都不可能找出有效的解決方案。于是，我們要經(jīng)常在自省，我們問(wèn)的都是現實(shí)的問(wèn)題嗎?

　　第三，是將來(lái)的問(wèn)題還是過(guò)去的問(wèn)題?

　　很多人往往會(huì )說(shuō)，“我原來(lái)就是這么干的�！逼鋵�(shí)原來(lái)已經(jīng)是過(guò)去式，我們要以發(fā)展的眼光看未來(lái)。在分析問(wèn)題時(shí)，我們要看清楚，到底哪些是對未來(lái)產(chǎn)生影響的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題真正找到了，并解決了，可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過(guò)去的經(jīng)驗里。

　　至此，你是不是真正清楚了到底什么是問(wèn)題?如果BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)真正澄清問(wèn)題，其實(shí)離問(wèn)題的解決已經(jīng)不遠。而HRBP一定要具備這個(gè)素質(zhì)。問(wèn)題澄清以后，解決方案可以交給COE(專(zhuān)家中心)完成，亦或由HRBP與COE共同完成。

　　以上這三項是我認為HRBP具備的最重要的勝任力。接下來(lái)將接著(zhù)談另外四個(gè)勝任力指標。即：建立關(guān)系、結果導向、有效創(chuàng )新、專(zhuān)業(yè)能力。

　　勝任力之四關(guān)系處理能力

　　我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句“豪言”：想做一個(gè)好的HR，一個(gè)必備條件是要有好酒量。聽(tīng)眾們笑倒一片，但這并非笑談。尤其是，如果你在酒文化盛行的地區，不能和業(yè)務(wù)部門(mén)拼拼酒量，怎么可能和業(yè)務(wù)部門(mén)建立信任?哪怕你不勝酒力喝倒下，也足見(jiàn)誠意!于是我在山東企業(yè)任職時(shí)，招聘的HR首先看酒膽，再看酒量，這是要契合業(yè)務(wù)特性和企業(yè)文化啊。

　　但酒肉關(guān)系只是初級的關(guān)系，如果要真正贏(yíng)得信任，必須為業(yè)務(wù)部門(mén)創(chuàng )造價(jià)值，一定要關(guān)注利益相關(guān)人。每當我們推行一件事，會(huì )涉及很多人，比如績(jì)效管理，會(huì )涉及的利益相關(guān)人并非僅員工，還會(huì )涉及中、高層管理者，乃至總裁、董事長(cháng)。不同層級對一件事的訴求往往不一樣，員工不希望績(jì)效是為了扣錢(qián);中層不希望拍腦袋打分還要硬著(zhù)頭皮面談;高層不希望這只是一個(gè)形式……

　　于是，當人力資源部門(mén)推行一件事時(shí)，一定要想清：這對各層級的價(jià)值是什么?影響當事人配合度的原因是什么?你有解決方案嗎?還是一道令下，將它硬推下去。這是不同的思維理念。而和業(yè)務(wù)部門(mén)建立關(guān)系，就一定要其感覺(jué)到我們是有價(jià)值的，是在幫助他們。

　　勝任力之五結果導向

　　有業(yè)務(wù)部門(mén)評價(jià)HR部門(mén)做事是雷聲大雨點(diǎn)小、虎頭蛇尾。人力工作一般是短期內很難出成效的，在推行中往往會(huì )受到質(zhì)疑，令人有較強的挫敗感。

　　糾其原因，其實(shí)是做事時(shí)沒(méi)有“以終為始”的思維模式，沒(méi)有真正從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，沒(méi)有預測到過(guò)程中會(huì )發(fā)生的問(wèn)題，以及利益相關(guān)人的想法和需要。

　　HR們的通病是，做事做給自己看，是以玩自我專(zhuān)業(yè)為核心目標，以為這些專(zhuān)業(yè)可以幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題。殊不知，沒(méi)有摸清需求，很多事就事倍功半。為什么很多從業(yè)務(wù)部門(mén)轉做HR能做得不錯?原因就是他們了解業(yè)務(wù)，并擅于整合資源去推進(jìn)業(yè)務(wù)，以解決問(wèn)題為核心目標。

　　HR存在的價(jià)值是什么?是專(zhuān)業(yè)的延展還是解決問(wèn)題?從組織的角度來(lái)看，解決問(wèn)題是王道，助力業(yè)務(wù)是王道，推動(dòng)戰略是王道!

　　勝任力之六有效創(chuàng )新能力

　　做BP(即業(yè)務(wù)伙伴)的還需要創(chuàng )新?當然，BP的出現就是源于企業(yè)管理的過(guò)程中，不能“一人生病，全家吃藥”。不同的業(yè)務(wù)、不同的人員要出不同的解決方案，目的是有效!因此，把別人的方案抄過(guò)來(lái)的做法將不復存在。我最怕HR同行找我要各種方案、制度和表格，拿去稍做修改就給企業(yè)用上了�！澳脕�(lái)主義”的弊端是，你很難說(shuō)清其中的邏輯，以及設計者的想法和遇到的問(wèn)題。于是，當使用者挑戰HR時(shí)，可能就無(wú)言以對。

　　我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的幾家企業(yè)都遇到過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題，即企業(yè)發(fā)展大了，需要規范管理，于是從外企空降了一些HR高管�？战当鴿M(mǎn)腔熱血的將原來(lái)企業(yè)運用的有效工具及經(jīng)驗在新的企業(yè)中推行，但往往推行不下去。外企的成熟套路在民企就會(huì )遇到一堆質(zhì)疑，且外企的整個(gè)體系都是全球總部設計的，中國區只是執行。其實(shí)，很多人沒(méi)有認真研究過(guò)其所以然，于是在民企推行的過(guò)程中，被大家不斷地質(zhì)疑。由于一種方案沒(méi)有絕對的好與壞，而只有適合與不適合的問(wèn)題。所以，不經(jīng)思考、不做結合企業(yè)的價(jià)值性創(chuàng )新工作，其方案是無(wú)用且徒生煩惱。

　　有HR曾問(wèn)我，現在的員工不喜歡公司的制度，這些員工怎么這么難管呢?我就反問(wèn)：企業(yè)的制度是為什么而定的?員工不喜歡的因素是什么?需要員工喜歡嗎?如果員工不喜歡，對于公司經(jīng)營(yíng)會(huì )產(chǎn)生什么樣的影響?其實(shí)我想說(shuō)的是，一個(gè)企業(yè)的制度是可以進(jìn)行適度創(chuàng )新和修改的，關(guān)鍵在于適用、有用，體現價(jià)值。

　　而B(niǎo)P崗位的出現，更是彰顯人力資源能夠幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做定制化的解決方案，因為業(yè)務(wù)不同、人不同，人力資源的解決方案也應該不同，這才能真正體現HR的價(jià)值。

　　勝任力之七專(zhuān)業(yè)能力

　　之所以把這個(gè)勝任素質(zhì)放在最后，并非其不重要，而是因為它是基礎。

　　但對于HRBP來(lái)講，其人力資源專(zhuān)業(yè)不需要全模塊掌握，也就是說(shuō)，BP是通才而非全才，通才即人力資源的每個(gè)模塊都知道，但都不夠深入;全才是不僅知道，而且絕大多數比較深入。但BP并非所有的模塊都不擅長(cháng)，一般BP相對會(huì )擅長(cháng)于招聘、激勵、團隊建設等。這些專(zhuān)業(yè)能力的需要和塑造要看企業(yè)的實(shí)際情況，以及對HRBP的角色定位。

　　到底HRBP這個(gè)角色有那么重要嗎?在這里，我只想強調幾點(diǎn)：

　　第一，HRBP不僅是一個(gè)角色，更是一種思維模式。你的組織中可以不設BP的角色，但不能沒(méi)有業(yè)務(wù)思維，就像互聯(lián)網(wǎng)思維一樣，你的企業(yè)非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但不代表你不應該具有互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　第二，HRBP這個(gè)崗位未來(lái)最有價(jià)值，縱觀(guān)發(fā)達國家的人力資源發(fā)展現狀，你會(huì )發(fā)現，共享服務(wù)(SSC)的那些基礎事務(wù)是很容易外包的(現在國內也有很多人力資源服務(wù)中心，具備很強的外包能力及專(zhuān)業(yè)性)，專(zhuān)家中心(COE)也是可以外包的，有太多的咨詢(xún)機構可以承接這些工作。而只有BP無(wú)法外包，因為BP的核心是了解業(yè)務(wù)，并可以出具個(gè)性化的解決方案，因此，這個(gè)崗位的價(jià)值將越來(lái)越凸顯。

　　第三，HRBP這個(gè)崗位并非把人力資源部改成了三駕馬車(chē)的模式，才可以有這個(gè)角色的出現。即使沒(méi)有三駕馬車(chē)，僅是二駕或四駕，亦或現在的職能式的組織結構不變，僅增加了BP的崗位也是可以的，凡事不需教條，僅需有用!

　　其實(shí)BP并不是個(gè)新詞，之所以大家現在熱捧，是因為互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，90后來(lái)了。隨著(zhù)“全民創(chuàng )業(yè)、大眾創(chuàng )新”的理念推廣，現在的員工越來(lái)越難激勵和保留，企業(yè)該重新審視人力資源工作了。說(shuō)實(shí)話(huà)，BP這個(gè)崗位真的不是誰(shuí)都能做，它是一個(gè)綜合性很強的崗位，互聯(lián)網(wǎng)公司的BP經(jīng)驗可以稍少一些，因為對接的業(yè)務(wù)負責人和員工都是年輕人。但傳統企業(yè)則比較難，因為傳統企業(yè)的業(yè)務(wù)負責人，都是具有多年工作經(jīng)驗的人。如果你沒(méi)有多年的HR或其他功力，如何與業(yè)務(wù)領(lǐng)導平等對話(huà)?更談何影響力?

　　因此，你們都準備好迎接這個(gè)挑戰了嗎?這七項能力你都具備了嗎?其實(shí)無(wú)論是BP還是任何一個(gè)HR的崗位，如果想在企業(yè)中有價(jià)值，就必須了解具體業(yè)務(wù)，做有用的事!