要保持競爭力和靈活性，企業(yè)的員工必須具備相應的技能來(lái)高效完成工作。這在人才短缺顯而易見(jiàn)的當今經(jīng)濟環(huán)境中卻成為一大挑戰。根據麥肯錫全球研究所的報告顯示，“到2020年，全球勞動(dòng)力市場(chǎng)對受過(guò)高等教育的人才需求將面臨3800萬(wàn)人~4000萬(wàn)人的缺口”。

　　盡管從外部招聘可以解決企業(yè)用人的一部分挑戰、豐富企業(yè)的思維，但企業(yè)用內部培養的方式培養起來(lái)的人才才是主流。世界上那些偉大的公司，比如GE、P&G都是通過(guò)內部的人才培養，來(lái)延續和發(fā)展企業(yè)文化、提升企業(yè)競爭力。換言之，如果一個(gè)企業(yè)特別是高層管理者、重要職位都是靠外部招聘，會(huì )從一定程度上造成企業(yè)文化的混亂，這便對企業(yè)的學(xué)習力提出挑戰——即，如何營(yíng)造一個(gè)持續學(xué)習、積極參與的學(xué)習氛圍，構建一個(gè)學(xué)習型組織，讓員工可以得到充分的培訓與成長(cháng)，從而夯實(shí)企業(yè)的基礎和加強企業(yè)的競爭力。

　　尤其對今天的中國企業(yè)而言，隨著(zhù)進(jìn)入經(jīng)濟的“新常態(tài)”，企業(yè)的競爭日益深入，需要企業(yè)以更快的速度和姿勢適應新的環(huán)境，能讓企業(yè)跟上環(huán)境變化速度的便是學(xué)習的速度——正如1981年英國關(guān)系學(xué)家雷格·瑞文斯說(shuō)過(guò)的，“一個(gè)生物體想獲得生存和發(fā)展，它的學(xué)習速度必須大于等于環(huán)境變化的速度�！�

　　學(xué)習型企業(yè)的外在表現

　　我們認為，學(xué)習型組織是知識管理成熟度模型(如圖)里第五階段的公司，也是處于最高階段的公司。這種學(xué)習型組織意味著(zhù)學(xué)習已變成核心競爭力的一部分，學(xué)習也與公司的戰略密切結合，并且整個(gè)組織的學(xué)習能力已成為該組織有別于其他組織的特點(diǎn)。這樣的學(xué)習型組織有很多，比如Cognizant，它在2013年被美國的ASTD(美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì ))評為全球最佳學(xué)習型組織之一。他們在全球約有17萬(wàn)人，全公司平均一年要學(xué)習1700萬(wàn)個(gè)小時(shí)以上，從CEO到最底層的員工，平均每人達到100小時(shí)的學(xué)時(shí)。這種強大的學(xué)習能力使得員工在提供IT服務(wù)的過(guò)程中能得到發(fā)展，這種能力也成為區別于其他競爭對手和同行的法寶，也是他們核心競爭力的一部分。

　　我們看到那些學(xué)習力強的組織，即那些學(xué)習型組織他們在以下幾點(diǎn)表現得格外突出：

　　文化的繼承性。這些學(xué)習力強的公司，其內部?jì)?yōu)秀精華的學(xué)習文化、企業(yè)文化、管理體系都能得到很好的傳承，比如中國的聯(lián)想、華為等公司，不會(huì )因為CEO或者董事長(cháng)的變化而讓公司受到影響。

　　變革管理的能力。面對新的變革浪潮，學(xué)習型組織會(huì )滿(mǎn)腔熱情地去擁抱這種新的變化，并且讓這種變化跟公司的業(yè)務(wù)密切結合，以保證在新的時(shí)代條件下不落后。通過(guò)提高組織里人員的績(jì)效來(lái)提升組織的績(jì)效。經(jīng)過(guò)我們的調查發(fā)現，有強大學(xué)習文化的組織績(jì)效大大領(lǐng)先于同行：先入市場(chǎng)的可能性比競爭對手高出46%、員工生產(chǎn)率高出競爭對手 37%、滿(mǎn)足未來(lái)需求的充分準備度比競爭對手高出58%。

　　構建學(xué)習型組織該如何著(zhù)手

　　我們認為，最成功的企業(yè)是將那些學(xué)習活動(dòng)融入到企業(yè)的流程中，并創(chuàng )造出員工能夠進(jìn)行自我發(fā)展的企業(yè)文化和促動(dòng)員工相互溝通發(fā)展的企業(yè)文化。那么，構建這樣的一個(gè)有學(xué)習力的學(xué)習型組織該如何思考和著(zhù)手呢­?

　　最高領(lǐng)導的支持。如果企業(yè)最高層不能高度重視整個(gè)公司的學(xué)習戰略及戰略實(shí)施，學(xué)習與培訓這件事必然會(huì )推動(dòng)很慢。杰克·韋爾奇每年會(huì )在GE的管理學(xué)院花大量的時(shí)間，聯(lián)想的柳傳志也總是積極參與到員工的培訓中。曾經(jīng)有人問(wèn)過(guò)杰克·韋爾奇，“作為一個(gè)總裁，對培訓的投入這么重，你是如何看待回報的�！睕](méi)錯，業(yè)務(wù)領(lǐng)導人最關(guān)心的就是從培訓投資中獲得回報，也就是實(shí)現業(yè)務(wù)影響。投資回報研究所(ROI Institute)發(fā)現，96% 的 CEO 希望明確培訓對績(jì)效的影響，但只有8% 得到了相關(guān)信息。但杰克·韋爾奇的回答卻是：“我投資的任何東西都要看回報，只有培訓我不看回報。這就是你的信仰。你相信每個(gè)員工都必須要不斷學(xué)習、不斷提高�！辈粌HGE，例如波音公司也是非常重視員工的學(xué)習，在波音的任何員工，只要你愿意用業(yè)余時(shí)間去讀一個(gè)學(xué)位，最后只要拿到學(xué)位，公司就為這個(gè)學(xué)習買(mǎi)單。因為這些公司都相信，員工的個(gè)人學(xué)習對公司的成長(cháng)有益無(wú)害。

　　學(xué)習內容與公司戰略結合。盡管構建學(xué)習型組織有諸多好處，但其實(shí)也不乏“為學(xué)而學(xué)”的企業(yè)，他們通常沒(méi)有明確的學(xué)習戰略與規劃，只是一些部門(mén)“刷存在感”，于員工和公司都無(wú)益。但如果以整個(gè)組織的戰略來(lái)決定公司的培訓和學(xué)習發(fā)展目標與路徑，那這個(gè)組織的培訓戰略就不容易走歪。特別是涉及趨勢與前瞻性的決策。這也是為什么需要公司最高領(lǐng)導參與到其中的主要原因。大方向不錯，枝節問(wèn)題就是小問(wèn)題，是戰術(shù)問(wèn)題。

　　自學(xué)習的理念。因為中西文化的不同，美國的公司認為員工應該對自己、對學(xué)習負責，公司給你提供無(wú)限學(xué)習資源，你不學(xué)習、不進(jìn)步就會(huì )被淘汰。而國內好多公司則通過(guò)學(xué)習管理系統，來(lái)統計和考核，來(lái)考核員工有沒(méi)有學(xué)習，這更多的是控制和管理，如果只盯著(zhù)員工學(xué)習，就會(huì )讓這件事情變得很被動(dòng)。這需要讓員工明白學(xué)習的價(jià)值和意義，是為自己和自己的職業(yè)生涯負責。

　　嘗試新鮮的學(xué)習形式。因為沒(méi)有任何人愿意千篇一律地去學(xué)習，公司提供給員工的學(xué)習方式也需要多元化，有多項選擇、多種形式和多樣內容，而不僅僅只是一種。這對組織、提供員工學(xué)習的部門(mén)來(lái)說(shuō)，需要跳出他們的舒適空間，考慮從PC Base的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入Mobile Base的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和有O2O模式，如何為員工提供更好的學(xué)習內容和形式。比如在線(xiàn)的課程、落地課堂的形式、體驗式學(xué)習的形式，使用的介質(zhì)也可以考慮手機端，利用大家碎片的時(shí)間來(lái)提供形式豐富的學(xué)習內容，做到“即學(xué)即用，即用即學(xué)”。

　　其實(shí)，為了適應90后、95后這一代人的學(xué)習模式，越來(lái)越多的企業(yè)采用了碎片化、移動(dòng)式的學(xué)習。在他們需要學(xué)習的時(shí)候提供檢索的功能，包括公司的產(chǎn)品知識、硬技能和軟技能方面，要有搜索引擎讓他們去選擇，因為這代人已經(jīng)習慣于不了解什么東西就去搜索了。公司的培訓體系也要順應這種變化，給他們提供移動(dòng)化的、社會(huì )化的學(xué)習資源，讓他們形成一個(gè)學(xué)習的群，在里面自由討論。他們愿意標新立異，那就給他們提供一個(gè)舞臺去表演。

　　盡可能地提供最豐富的學(xué)習內容。如上述的Cognizant公司，給所有的員工提供無(wú)限的學(xué)習資源，沒(méi)有角色限制。比如，HR可以學(xué)金融和運營(yíng)，與領(lǐng)導力相關(guān)的內容，大家都可以來(lái)學(xué)。其實(shí)，這里最大的挑戰是，學(xué)習解決方案能否比較全面地覆蓋這個(gè)組織將來(lái)的學(xué)習所需要的內容。因為一個(gè)組織它的學(xué)習速度要超過(guò)環(huán)境變化的速度，就需要更多的學(xué)習，不同的發(fā)展階段需要有不同的學(xué)習內容。一個(gè)好的解決方案提供商，要能提供更全面的、包羅萬(wàn)象的學(xué)習資源。

　　用績(jì)效檢驗學(xué)習成果。好的公司不應該去強調考核員工的學(xué)習本身，而是一種績(jì)效文化——一個(gè)員工要作出業(yè)績(jì)，需要具備各方面全面的技能，比如具備領(lǐng)導力、溝通技巧、自我管理和自我發(fā)展的能力。當他在這些方面有學(xué)習，并且用到了工作中，工作績(jì)效自然提升。我們有一個(gè)概念叫無(wú)效的學(xué)習，再好的教材，再好的講師，再聰明的學(xué)生，如果所學(xué)的東西不能應用到實(shí)際工作中，這種學(xué)習就是無(wú)效的學(xué)習，是一種浪費。有效的學(xué)習是學(xué)到的東西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去學(xué)習什么;或者根據個(gè)人發(fā)展、公司組織發(fā)展去前瞻性地學(xué)習，然后用到工作中，這才是有效的學(xué)習。