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　　企業(yè)組織結構的整合

　　組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。

　　(一) 企業(yè)結構整合的依據

　　按照整分合原理，在總體目標指導下進(jìn)行結構分化，明確各部門(mén)、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步;緊接著(zhù)必須對已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，才能使整個(gè)組織結構處于內部協(xié)調的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標的實(shí)現。企業(yè)結構整合便是組織設計中的第二步工作。結構整合主要在于解決結構分化時(shí)出現的分散傾向和實(shí)現相互間協(xié)調的要求。因為經(jīng)過(guò)結構分化，使各部門(mén)、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會(huì )出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突;組織成員間還會(huì )出現離散現象。這就需要通過(guò)有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。

　　(二) 新建企業(yè)的結構整合

　　在設計一個(gè)新建企業(yè)的組織時(shí)，結構整合主要按規定的標準，對分解后的各部門(mén)、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標的局部要求。這一工作可以通過(guò)結構分析圖表來(lái)進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結構實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個(gè)整合的結果是否合理，還需經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗。

　　(三)現有企業(yè)的結構整合

　　在對現有企業(yè)進(jìn)行組織結構的重新設計和整合時(shí)，應該首先對原有結構分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調的問(wèn)題。通常，企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會(huì )從以下幾方面表現出來(lái)：

　　1.各部門(mén)間經(jīng)常出現沖突。

　　2.存在過(guò)多的委員會(huì )，建立委員會(huì )本來(lái)是整合的表現，是用來(lái)解決部門(mén)間協(xié)調問(wèn)題的，如果這種委員會(huì )過(guò)多，說(shuō)明結構分解未能最大限度地分清各部門(mén)、各職位的職責。

　　3.高層管理部門(mén)屢屢充當下屬部門(mén)相互間沖突時(shí)的裁判和調解者。

　　4.組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權威協(xié)調。

　　如果上述現象不是十分明顯或不很?chē)乐�，整合可以在原有結構分解的基礎上進(jìn)行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點(diǎn)放在協(xié)調措施的改進(jìn)上;如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(四)企業(yè)結構整合的過(guò)程

　　1.擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2.規劃階段。由于組織結構分化已經(jīng)出現了某些消極現象，如部門(mén)、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過(guò)組織規劃和多余資源運用來(lái)達到整合的目的。組織規劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標，或者通過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時(shí)，放寬預算目標，動(dòng)用后備資源。

　　3.互動(dòng)階段。這是執行規劃的階段。

　　4.控制階段。即當組織運行過(guò)程中，出現某些人不合作的傾向時(shí)，進(jìn)行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實(shí)現。

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